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Mitarbeitergewinnung & MitarbeiterbindungKönnen wir von anderen Branchen lernen?Prof. Dr. Dieter Wagner18 11 201018.11.2010Überblick Personalmarketing Employer Branding Personalbeschaffung Personalauswahl Retention ManagementP r o f. D r. D i e t e r W a g n e r21
PersonalmarketingDefinition:In Analogie zum Absatzmarketing werden potenzielle undschon vorhandene Mitarbeiter als Kunden gesehen, derenErwartungen und Bedürfnisse beim Auftritt desUnternehmens als Anbieter von Arbeitsplätzen zu beachtensind„ eine Denkweise, die fordert, die Wirkung vonUnternehmensaktivitäten auf potenzielle und aktuelleBeschäftigte ins Kalkül zu ziehen“ (Bröckermann, 2003)Grundidee:Orientierung der Personalpolitik an den Belangen dergegenwärtigen und zukünftigen MitarbeiterQuelle: Handwörterbuch des Personalwesens (2004), S. 1591f; Dincher (2007), S. 3P r o f. D r. D i e t e r W a g n e r3Personalmarketing Personalmarketing kann sich daher nicht auf die Anwendung einzelnerpersonalwirtschaftlicher Maßnahmen und Bereiche beschränken PPersonalmarketinglk ti muss didie PPersonalpolitikl litik alsl eini SSystemtiinterdependentert dd tMaßnahmen und Regelungen begreifen Interdependenzen werden noch dadurch erhöht, dass vielePersonalmarketingmaßnahmen ihre Wirkung nicht unmittelbar entfalten,sondern vor allem mittelbar über die Herausbildung einer Unternehmenskulturund eines Personalimages wirksam werden Personalmarketing hat vor allem Kommunikationsaufgaben es gilt, dieUnternehmung und seine Personalpolitik im richtigen Lichte darzustellen undso entsprechende Einstellungen bei gegenwärtigen und zukünftigenMitarbeitern zu fördernQuelle: Dincher (2007), S. 3P r o f. D r. D i e t e r W a g n e r42
Personalmarketingexternes PM:will für das Unternehmen wichtige Zielgruppen, z.B.Hochschulabsolventen, über werbliche Maßnahmen dazuveranlassen, diesem bei ihrer Arbeitsplatzwahl Präferenzgegenüber anderen Unternehmen einzuräumeninternes PM:zielt über eine systematische, mitarbeiterorientierteArbeitsplatz- und Leistungsanreizgestaltung auf Erhaltoder Aufbau einer quantitativ wie qualitativ optimalenMitarbeiterstrukturQuelle: Handwörterbuch des Personalwesenes (2004), S. 1591fP r o f. D r. D i e t e r W a g n e r5PersonalmarketingZiele, Handlungsfelder und Instrumente des PersonalmarketingsZiel: nvorhandene Mitarbeiterpotenzielle MitarbeiterPersonalfunktionenLeistungsgewinnung, Personalerhaltung, Personalentwicklung, tsmarkt- u. BerufsforschungInformationsbasisP r o f. D r. D i e t e r W a g n e rQuelle: Dincher (2007), S. 463
PersonalmarketingExternes Personalmarketing - Positionierung am nternehmenStrategie derSicherheitStrategie gieKarriereProblem nternehmenProblemunternehmenKarriere nternehmenKarriereunternehmenKarriere Mit der Ausgestaltung des Personalimages zwischen den Polen Sicherheit undKarriere entscheidet das Unternehmen über den Menschentypus, den er anziehtQuelle: Dincher (2007), S. 8fP r o f. D r. D i e t e r W a g n e r7PersonalmarketingE-Personalmarketing, Beispiel BMWP r o f. D r. D i e t e r W a g n e r84
Employer BrandingDefinition ist Teil des Coporate Branding, d.h. einer Unternehmenskommunikation, diedarauf gerichtet istist, ein attraktives Image des Unternehmens in den Augender einflussreichen Interessengruppen aufzubauenZiel Sich für den Bewerber am Arbeitsmarkt als einzigartiges Unternehmen miteinem der wahren Identität entsprechenden Profil aufzustellen der Bewerber begegnet im Idealfall bei seiner aktiven Suche einerArbeitgebermarke, die an allen Schnittstellen der Kommunikation allepersonalrelevanten Kernbotschaften des Unternehmens kommuniziertQuelle: Gmür & Thommen (2006), S. 223ffP r o f. D r. D i e t e r W a g n e r9Employer BrandingDie Reaktion auf das Unternehmen als Arbeitgeber erfolgt nach ähnlichenKriterien wie in der ,heini IImageprofilfil aufzubauenf bundd positivitizu besetzenNutzen:Das Image muss von einem personalpolitischen Leistungspaketbegleitet werden, dessen Nutzen dem einzelnen ständig bewusstsein muss (Personalentwicklung, Anreizsysteme, Arbeitsumfeldetc.)Identifikation:die Bindungswirkung des Imageprofils hängt auch davonab, ob sich die Bewerber damit identifizieren könnenQuelle: Gmür & Thommen (2006), S. 223ffP r o f. D r. D i e t e r W a g n e r105
Employer loyerbranding2/employer branding tabelle.pdfP r o f. D r. D i e t e r W a g n e r11P r o f. D r. D i e t e r W a g n e r126
P r o f. D r. D i e t e r W a g n e r13PersonalbeschaffungMethoden der hendvorbereitendvollziehend beruflicheErstausbildung interneAusschreibung Personalimageanzeigen Stellenanzeige Nachwuchskartei VorschlägedurchVorgesetzte Hochschulmarketing gezielte Abwerbung individuelleLaufbahnplanung(Messen, Praktikaplätze,Diplomarbeitsbetreuung) Internet Stellenbörsen Personalberatung Vermittlung überBetriebsangehörige Leiharbeit InitiativbewerbungenQuelle: Klimecki & Gmür (2001), S. 165P r o f. D r. D i e t e r W a g n e r147
Retention ManagementWas motiviert Menschen zu hoher Leistung?EXTRINSISCHE MOTIVATIONdann wenn die unmittelbare BeBe- Extrinsisch motiviert ist man im Beruf dann,dürfnisbefriedigung außerhalb der Arbeit gesucht wird.- Die Arbeit selbst ist in diesem Fall lediglich ein Instrument, um auf demUmweg über die Entlohnung die eigentliche Bedürfnisbefriedigung zuerreichen- Geld ist fast immer Mittel zum Zweck, z.B. um sich eine Urlaubsreise zufinanzieren oder ein Auto zu kaufen und nicht der Zweck selber- Extrinsische Motivation wichtig, denn sie wirkt sich verhaltenssteuernd ausQuelle: Frey & Osterloh (2000), S. 23ff.P r o f. D r. D i e t e r W a g n e r15Retention ManagementWas motiviert Menschen zu hoher Leistung?INTRINSISCHE MOTIVATION- Tätigkeit selbst stellt eine unmittelbare Bedürfnisbefriedigung dar- Ausformungen intrinsischer Motivation:1) Freude an der Arbeit (Flow-Erlebnis),2) Einhalten von Normen ihrer selbst Willen (wie z.B. Fairness,Teamgeist, ethische Normen, prozedurale Fairness, Ergebnisfairness)3) Erreichen selbstgesetzter Ziele- Unternehmen sind auf intrinsische Motivation angewiesen: „MultipleTasking“, „Fuzzy Tasking“, Übertragung impliziten Wissens, Kreativitätund InnovativitätQuelle: Frey & Osterloh (2000), S. 23ff.P r o f. D r. D i e t e r W a g n e r168
Retention ManagementDer Verdrängungseffekt („Crowding Out“) In der Forschung wurde lange Zeit angenommen, dass extrinsische und intrinsischeMotivation unabhängig voneinander sind. Wäre dies der Fall, dann könnte ein Unternehmen versuchen, eine Angestelltedurch eine möglichst interessante Tätigkeit intrinsisch und gleichzeitig durch dasVersprechen eines Bonus extrinsisch zu motivieren Sozialpsychologische Experimente zeigen aber, dass intrinsische und extrinsischeMotivation nicht additiv sind, sondern unter bestimmten Bedingungen einennegativen Zusammenhang aufweisen.Problem:Sobald eine Bezahlung als Mittel zur Fremdsteuerung eingesetzt wird,reduziertd i t sichi h diedi intrinsischei t i i h Motivation.M ti tiVariable leistungsorientierte Bezahlung hat deshalb eine negative Wirkung auf dieLeistung, wenn eine hohe intrinsische Motivation zur Aufgabenbewältigung notwendigist.Quelle: Frey & Osterloh (2000), S. 26; S. 309.P r o f. D r. D i e t e r W a g n e r17Retention ManagementDas Wechselspiel zwischen Gebundenheit und VerbundenheitQuelle: Jaeger (2006), S. 35P r o f. D r. D i e t e r W a g n e r189
Retention ManagementDas Drei-Komponenten-Modell des CommitmentsQuelle: Thiele (2009), S. 41.P r o f. D r. D i e t e r W a g n e r19Retention ManagementBindungsmanagement im UnternehmenQuelle: DGFP (2004), S. 16.P r o f. D r. D i e t e r W a g n e r2010
Retention ManagementRobert Half-Studie Februar 2010: Mitarbeiterbindung: Wunsch und WirklichkeitAngebotUnternehmen bieten Manager wünschen sich Gehalts-/Bonuserhöhung24%72%Flexible Arbeitszeiten42%33%Weiterbildung31%30%Home %20%Teambuilding20%13%Keine Maßnahmen31%16%Quelle: PERSONAL – Zeitschrift für Human Reource Management, Oktober 2010, S. 10fP r o f. D r. D i e t e r W a g n e r21Retention ManagementAnreizsysteme- die Summe aller im Wirkungsverbund bewusst gestalteten undaufeinander abgestimmte Stimuli, die bestimmte auslösen,dieWahrscheinlichkeit des Auftretens unerwünschter Verhaltensweisendagegen mindern (durch negative Anreize, Sanktionen)- umfasst die vom Vorgesetzten und dem Betrieb gewährtenmateriellen und immateriellen Anreize, die für den Mitarbeiter einensubjektiven Wert besitzenQuelle: Berthel & Becker (2007), S. 445.P r o f. D r. D i e t e r W a g n e r2211
Retention ManagementMonetäre und nicht-monetäre AnreizeAnreizartenA i nicht-monetärerAnreizei httä ArtAtAnreize monetärer Art Soziale Anreize(Arbeitsklima, Work-Life-Balance, Kontaktemit Kollegen u. a.) Anreize des organisatorischen Umfelds(Unternehmensgröße, -image, -kultur etc.) Anreize der Arbeit selbst(herausfordernde ArbeitArbeit, GestaltungsGestaltungsmöglichkeiten, Führungsverhalten) Karriereanreize(Anerkennung, Weiterbildung, Nachfolgeplanung etc.) Sonstiges: Cafeteria-System, Büro etc.23 Grundvergütung variable Vergütung Long-Term Incentives Altersvorsorge Firmenwagen NebenleistungenQuelle: Becker & Kramarsch (2006), S. 23.P r o f. D r. D i e t e r W a g n e r23Retention ManagementFunktionen von AnreizsystemenMotivationsfunktion(v.a. Verhaltensaktivierung)Steuerungsfunktion(bspw. elgerichtetes Verhalten)Kooperationsfunktion(bspw. Beteiligung amGruppenergebnis)Informationsfunktion(bspw.: Was ist uns wichtig:Umsatz oder DB?)Veränderungsfunktion(bspw. weg von derKostenführerschaft hin zurDifferenzierung)Selektionsfunktion(bspw. Übernahme einesEntgeltrisikos – oder nicht)Quelle: Becker & Kramarsch (2006), S. 12.P r o f. D r. D i e t e r W a g n e r2412
Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!P r o f. D r. D i e t e r W a g n e r2513
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