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ARBEITSMARKTWiFF Studie Band ndung.Eine bundesweite Befragung von KindertageseinrichtungenKristina GeigerEine Publikation der WiFF

Das dieser Publikation zugrunde liegende Vorhaben wurde von 2015 bis 2018 aus Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) unter dem Förderkennzeichen 01NV14071 gefördert.Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung liegt bei der Autorin.Zitiervorschlag: Geiger, Kristina (2019): Personalgewinnung. Personalentwicklung. Personalbindung. Eine bundesweite Befragung von Kindertageseinrichtungen. Weiterbildungsinitiative Frühpädagogische Fachkräfte, WiFF Studien, Band 32. München 2019 Deutsches Jugendinstitut e.V.Weiterbildungsinitiative Frühpädagogische Fachkräfte (WiFF)Nockherstraße 2, 81541 MünchenE-Mail: [email protected] Publikation ist kostenfrei erhältlich nHerausgeber: Deutsches Jugendinstitut e. V. (DJI)Lektorat: Eva Weidner, SteinenbronnSchlussredaktion: Susanne Opitz, DJIGestaltung, Satz: Brandung, LeipzigDruck: Henrich Druck Medien GmbH, Frankfurt am Mainwww.weiterbildungsinitiative.deISBN 978-3-86379-301-2

Kristina albindung.Eine bundesweite Befragung von KindertageseinrichtungenUnter Mitarbeit von Beatrice LenzEine Studie der Weiterbildungsinitiative Frühpädagogische Fachkräfte (WiFF)

DankDiese Studie wäre nicht möglich gewesen ohne die große Bereitschaft der Mitarbeitenden in den Kindertageseinrichtungen sowie der Trägervertreterinnen. Sie haben sich die Zeit genommen, währenddes Pretests meine Fragen zu beantworten, und sich die Mühe gemacht, in einem umfangreichen Fragebogen alles rund um Personalentwicklung in ihrer Einrichtung zu beschreiben. Dafür bedanke ichmich. Mein Dank richtet sich auch an die Bundesvereinigung der kommunalen Spitzenverbände und dieVerbände der Bundesarbeitsgemeinschaft der Freien Wohlfahrtspflege, die die Erhebung unterstützten, sowie an die Träger von Kindertageseinrichtungen, die ebenfalls dazu beitrugen, dass ein guterRücklauf erreicht werden konnte. Zu guter Letzt möchte ich mich – insbesondere bei den Kolleginnenund Kollegen aus dem Projekt „Jugendhilfe und sozialer Wandel“ des Deutschen Jugendinstituts – fürdie hervorragende kollegiale Beratung bedanken, die ich jederzeit in Anspruch nehmen konnte.

VorwortPersonalentwicklung ist in den letzten Jahren zu einem zentralen Thema der Kinder- und Jugendhilfegeworden (AGJ 2018). Wachsende Arbeitsfelder, demografischer Wandel und das Verlangen nach Qualitätsverbesserungen (verbesserter Personalschlüssel, Verfügungszeiten etc.) machen die Personalfragebrisant. Aus der vorliegenden Studie geht hervor, dass in 27 % der frühpädagogischen Einrichtungen derzeiteine Stelle nicht besetzt ist. Die Kindertageseinrichtungen ringen dabei nicht nur um Personal, sondernmüssen zugleich die im Zuge der Expansion auftretenden Spannungsfelder in der Praxis ausbalancieren.Darauf ist es zurückzuführen, dass Personalentwicklung für die Träger der Kinder- und Jugendhilfe anBedeutung gewonnen hat. Neben der Weiterbildung nutzen diese heute zahlreiche Instrumente derPersonalentwicklung wie Einarbeitung, Teamentwicklung, Aufstiegsmöglichkeiten etc. In welcherWeise diese auch in den Kindertageseinrichtungen ankommen, wurde mit der vorliegenden Studiedifferenziert untersucht. Die Studie zeigt aus der Perspektive der Kindertageseinrichtungen auf, wieunterschiedlich die Voraussetzungen in den Einrichtungen sind, unter denen Personalentwicklungumgesetzt wird, welche Personalentwicklungsinstrumente Anwendung finden und wie diese von denKindertageseinrichtungen bewertet werden. Es wird deutlich, dass Leitungen von Kindertageseinrichtungen dabei eine Schlüsselrolle zukommt und deren Profil damit stark erweitert wird.Die vorliegende WiFF-Kita-Befragung zur Personalentwicklung wurde in den Jahren 2017 und 2018 inKooperation mit der Fachgruppe „Strukturen der Kinder- und Jugendhilfe“ am Deutschen Jugendinstitut durchgeführt und ergänzt die Befragungen von Kindertageseinrichtungen im Rahmen des Projekts„Jugendhilfe und sozialer Wandel“ (Peucker u. a. 2017; Peucker u. a. 2010).Anlass für die Studie gaben die WiFF-Trägergespräche, die seit 2015 auf Einladung der „Weiterbildungsinitiative Frühpädagogische Fachkräfte“ (WiFF) in der Repräsentanz der Robert Bosch Stiftungin Berlin stattfinden. Hier wurde kritisch angemerkt, dass es an Studien zur Personalentwicklung in derKindertagesbetreuung mangele. Die vorliegende Studie ist die zweite, die zu diesem Thema von derWiFF angestoßen wurde. Während die qualitative Befragung von Petra Strehmel und Julia OvermannZiele, Strategien und die Rolle der Träger in den Blick nimmt (Strehmel/Overmann 2018), stehen in deraktuellen Studie die Realitäten zur Personalentwicklung in Kindertageseinrichtungen im Vordergrund.Die Stärke der Studie liegt darin, blinde Flecken aufzuzeigen und das Entwicklungspotenzial von Personalentwicklung im Arbeitsfeld aus der Sicht der Einrichtungen offenzulegen. Wir bedanken uns beiden Fachkolleginnen und -kollegen aus dem Projekt „Jugendhilfe und sozialer Wandel“ am DeutschenJugendinstitut für die konstruktive fachliche Zusammenarbeit und die differenziert ausgearbeitete Studie.Wir hoffen, mit der Studie die Fachdiskussion zu bereichern und wünschen eine aufschlussreiche Lektüre!Vechta, im November 2019Prof. Dr. Anke KönigUniversität VechtaProjektleitung WiFF von 2013 bis 2018

Kristina GeigerInhalt1Einleitung1.1 Begriff und Verständnis von Personalentwicklung1.2 Stand der Forschung1.3 Ziel und Aufbau der Studie8910122Methodische Vorgehensweise2.1 Auswahl der Einrichtungen2.2 Rücklauf2.3 Abschätzung der Repräsentativität2.4 Fragebogen2.5 Auswertung2.6 Beschreibung der Stichprobe2.6.1 Größe der Einrichtungen2.6.2 Altersstruktur und Qualifikationsgefüge in den Einrichtungsteams2.6.3 Trägerschaft und Trägergröße / -struktur131313141718191920213Personalsituation als Rahmenbedingung und Anlass für Personalentwicklung3.1 Verfügungszeiten3.2 Unbesetzte Stellen der Kindertageseinrichtungen3.3 Probleme bei der Personalgewinnung3.4 Arbeit unterhalb des geforderten Personal-Kind-Schlüssels3.5 Maßnahmen der Personalgewinnung und Personalbindung3.6 Fazit242426273032354Relevanz und Verständnis von Personalentwicklung für Kindertageseinrichtungen4.1 Relevanz von Personalentwicklung aus Sicht der Kindertageseinrichtungen4.2 Verständnis von Personalentwicklung4.3 Fazit363740435Rahmenbedingungen für Personalentwicklung in Kindertageseinrichtungen5.1 Verantwortung für Personalentwicklung5.1.1 Aufgabenteilung zwischen Einrichtung und Träger5.1.2 Zusammenarbeit mit dem Träger5.2 Die Einrichtungsleitung als Personalentwicklerin: Leitungsressourcen undformale Qualifikation5.2.1 Leitungsressourcen5.2.2 Qualifikation der Einrichtungsleitung5.3 Trägerprofil und Kooperationen5.4 Fazit454546525455586163

6Angewandte Instrumente und Strategien der Personalentwicklung6.1 Relevanz von Personalentwicklungsmaßnahmen aus Sicht derKindertageseinrichtungen6.2 Einarbeitung6.3 Fachberatung6.4 Mitarbeitergespräche6.5 Fort- und Weiterbildung6.6 Maßnahmen der Teamentwicklung6.7 Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten6.8 Transfer und Evaluation von Personalentwicklung6.9 Fazit657Diskussion968Literatur1009Anhang9.1 Abbildungsverzeichnis9.2 Tabellenverzeichnis104104104666771778083859091

Kristina Geiger1 EinleitungFachpolitik und Fachwissenschaft sind sich einig: Personalentwicklung ist eine wichtige Strategie, um mit demFachkräftemangel im Feld der Kindertagesbetreuungumzugehen (AGJ 2018; IBEB / Hochschule Koblenz 2018;MBJS 2018a; Strehmel / Overmann 2018). So heißt es ineinem Positionspapier der Arbeitsgemeinschaft fürKinder- und Jugendhilfe: „Um dem wachsenden Fachkräftebedarf adäquat begegnen zu können, müssen mitdem Ziel der (Wieder-)Gewinnung, Qualifizierung undBindung von Fachkräften entlang der verschiedenenEbenen der Personalentwicklung alle erforderlichenStrategien und Handlungsoptionen ernsthaft ausgelotetund ergriffen werden. ( ) Die Bindung und Wiedergewinnung von Fachkräften innerhalb der Arbeitsfelderder Kinder- und Jugendhilfe muss im Rahmen der Personalentwicklung einen hohen Stellenwert einnehmen.( ) Für die Förderung der Entwicklung der Beschäftigtenin der Kinder- und Jugendhilfe und ihre Bindung an dieArbeitsstelle bedarf es daher verschiedener Strategienund Instrumente der Personalentwicklung“ (AGJ 2018,S. 6, 14f.).Auch wenn das Ministerium für Bildung, Jugend undSport des Landes Brandenburg im Fachkräftebericht fürden Bereich der Kindertagesbetreuung den Begriff Personalentwicklung nicht explizit verwendet, kommt eszu dem Schluss: „Dass öffentliche und freie Träger vonKindertagesstätten und ihre Leitungen künftig mehrund systematischer in ihr Personal investieren müssen,ist unausweichlich. Die hohe Nachfrage nach geeignetenFachkräften erlaubt es diesen, die Einrichtung oder denArbeitgeber zu wechseln, wenn sie mit gegebenen Bedingungen nicht zufrieden sind. Träger müssen potenziellenBeschäftigten also attraktive Bedingungen bieten: Dazugehören – neben einer tariflichen Bezahlung und gutenLeitungskräften – auch Prozesse zur Qualitätssicherungund -entwicklung, Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten, Angebote des Gesundheitsmanagements und vielesmehr“ (MBJS 2018a, S. 54).Die Personalentwicklung erhält auch vor dem Hintergrund einer in den letzten Jahren wieder intensivergeführten Qualitätsdebatte mehr Aufmerksamkeit:Die Institution Kindertageseinrichtung als Lern- undLebensort für Kinder und Familien hat an Bedeutung8gewonnen. Kinder werden zu einem größeren Anteilaußerhäuslich betreut und verbringen insgesamt wieauch täglich mehr Zeit in Einrichtungen der Kindertagesbetreuung. Damit steigen die Erwartungen an diepädagogische und organisationsbezogene Qualität vonKindertageseinrichtungen. Für die Arbeit mit Kindern,Eltern und Familien ebenso wie für die institutionelleVernetzung und die Kooperation im Bereich der Kinder- und Jugendhilfe bzw. im Sozialraum der Einrichtung benötigen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter inKindertageseinrichtungen vielfältige Kompetenzen, diesich im jeweiligen Einrichtungsteam abbilden müssen(BMFSFJ / JFMK 2016; Fröhlich-Gildhoff u. a. 2014).Personalentwicklung trägt im Rahmen pädagogischer Qualitätsentwicklung durch eine systematischeAuswahl, Einmündung, Fort- und Weiterbildung desPersonals in Abstimmung mit den professionellen Zielendazu bei (Tenorth / Tippelt 2007). Dabei wird zunehmenddarauf verwiesen, dass die individuelle Ebene des pädagogischen Handelns nicht ausreicht, um die Qualitätin der Kindertagesbetreuung zu erhöhen, und es sichbei der Qualitätsentwicklung um ein multidimensionales Konstrukt handelt. Neuere Ansätze nehmen bei derBetrachtung von Professionalität und Professionalisierung im Handlungsfeld Kindertagesbetreuung nebender individuellen Ebene auch die Team-Ebene, die institutionelle Ebene, die interinstitutionelle Ebene und diepolitische Ebene in den Blick (Urban u. a. 2011). „Gute Qualität kann nur vieldimensional, als Ergebnis eines kompetenten Systems verstanden werden“ (BMFSFJ / JFMK2016, S. 52). In der Fachpraxis findet sich diese Perspektive ebenfalls wieder: So hat das Land Brandenburg imneuen „Qualitätsrahmen für Träger von Kindertageseinrichtungen im Land Brandenburg“ Personalentwicklungals einen Qualitätsfaktor definiert (MBJS 2018b). DemQualitätsrahmen liegt ein Verständnis von Qualität alskompetentes System zugrunde, in dem gute Betreuung und Bildung von Kindern nicht nur kompetenterFachkräfte, sondern eines kompetenten Systems bedarf,wonach alle Akteure – Bund, Länder, Kommunen, Träger,Kita-Leiterinnen und -Leiter sowie Pädagoginnen undPädagogen – in gemeinsamer Verantwortung für guteKindertagesbetreuung stehen.Eine weitere Entwicklung dürfte die Relevanz vonPersonalentwicklung im Arbeitsfeld Kindertagesbetreuung ebenfalls erhöhen: Im Unterschied zu Wirtschaftsunternehmen stellen Kindertageseinrichtungeneher kleine Organisationseinheiten dar. Allerdings lässt

Einleitungsich auf Einrichtungsebene eine stetige Vergrößerungvon Teams beobachten (Autorengruppe Fachkräftebarometer 2017). Dies bringt erhöhte Anforderungen andie Steuerung durch Träger und Leitung mit sich (ebd.).Diese stehen vor der Herausforderung, ihre Organisation und ihre internen Prozesse zu professionalisieren.Mit zunehmender Teamgröße steigen auch die Anforderungen an das Personalmanagement in den Einrichtungen: Je größer die Einrichtungen (gemessen an derAnzahl genehmigter Plätze), desto länger haben siegeöffnet (Peucker u. a. 2017) und desto höher ist die Teilzeitquote (Autorengruppe Fachkräftebarometer 2017).Dies hat Auswirkungen auf die Personaleinsatzplanung.Der Aufwand für die Organisation von Arbeitsabläufen(Erstellung von Schichtplänen etc.) erhöht sich folglich.Mit zunehmender Teamgröße steigen zudem die Anzahlunbesetzter Stellen und der Aufwand, in den Einrichtungen entsprechendes Personal zu gewinnen. Vor dem Hintergrund zunehmender Teamgrößen werden Konzepteder Personalentwicklung demnach immer relevanter.1.1 Begriff und Verständnis vonPersonalentwicklungPersonalentwicklung lässt sich allgemein als Aufgabenbereich dem Personalmanagement zuordnen. In derLiteratur existieren jedoch verschiedene Auffassungendarüber, wie Personalentwicklung innerhalb des Personalmanagements zu verorten ist (Berthel / Becker 2017;Becker 2009). Personal- und Organisationsentwicklungwerden teilweise synonym verwendet, teilweise voneinander abgegrenzt. Es finden sich Auffassungen, die Personalentwicklung als Teil der Organisationsentwicklungbegreifen, und Auffassungen, die Organisationsentwicklung als Bestandteil von Personalentwicklung verstehen.Die Personalauswahl wird teilweise als gleichwertigerAufgabenbereich neben der Personalentwicklung oderals Bestandteil von Personalentwicklung gesehen.Personalentwicklung ist aus wissenschaftlicher Perspektive ein interdisziplinäres, komplexes Konstrukt.Je nach disziplinärem Zugang (Sozialwissenschaft,Betriebswirtschaft, Psychologie, Pädagogik etc.) werdenunterschiedliche Facetten von Personalentwicklung inden Blick genommen. Je nach Blickwinkel werden eherindividuelle (z. B. Persönlichkeitsförderung) oder eherstrukturelle Merkmale (z. B. Erhöhung der Motivation)von Personalentwicklung betont. Dementsprechend istder Begriff von Heterogenität und Unschärfe gekennzeichnet – es existiert eine Vielzahl an Definitionen,aber kein einheitliches Verständnis von Personalentwicklung (Becker 2009). Lange Zeit wurde Personalentwicklung auf Aktivitäten der fachlichen Fort- undWeiterbildung verengt. Das heutige Verständnis vonPersonalentwicklung ist breiter. So kennzeichnet Personalentwicklung nach Marc Solga, Jurij Ryschka und AxelMattenklott (Solga u. a. 2011) die Förderung beruflichrelevanter Kenntnisse, Fertigkeiten, Einstellungen etc.durch Maßnahmen der Weiterbildung, der Beratung, dessystematischen Feedbacks und der Arbeitsgestaltung.Die Ziele und Inhalte von Personalentwicklung solltendabei unternehmensstrategisch begründet sein, d. h.auf Kompetenzen fokussieren, die zur Verwirklichungstrategischer Unternehmensziele benötigt werden. Personal- und Organisationsentwicklung liegen in jüngeren Definitionen häufig sehr nahe beieinander. JoachimMerchel hebt hervor: „Gerade wenn OrganisationenVeränderungen anstreben, wird Personalentwicklungzu einem der wichtigsten Bestandteile dieser Veränderungsprozesse, weil diese Prozesse auf entsprechendeMotivationen, Einstellungen und Handlungsweisender Mitarbeiter angewiesen sind. ( ) Organisationsgestaltung und Personalentwicklung sind also konstitutiv miteinander verwoben“ (Merchel 2004, S. 81). AuchSimon Mohr und Holger Ziegler betonen, dass Maßnahmen der Personalentwicklung Resonanz im Gesamtgefüge der Einrichtungen erfahren müssen (Mohr / Ziegler2015). Sie setzen Personalentwicklung gar mit Organisationsentwicklung gleich. In diesen Definitionen wird derstrategische Charakter von Personalentwicklung betont.Personalentwicklung wird mit Organisationszielen verknüpft. Damit ist Personalentwicklung in der Regel miteinem Bewusstsein über Strategien und Entwicklungslinien einer Organisation verbunden (Merchel 2004).Um eine möglichst große Bandbreite von Personalentwicklung im heterogenen Arbeitsfeld abbilden zukönnen, wurde in der WiFF-Kita-Befragung zur Personalentwicklung ein breites Verständnis von Personalentwicklung zugrunde gelegt. Personalentwicklungumfasst demnach sämtliche Maßnahmen zur individuellen und teambezogenen Weiterentwicklung des Personals (Fach- und Leitungskräfte) unter Berücksichtigungder Ziele der Einrichtung. Für die Ziele von Personalentwicklung ist charakteristisch, dass diese sich in einempermanenten Spannungsfeld von organisationalen Interessen (Erhöhung der Motivation und Integration) und9

Kristina Geigerden Interessen der Mitarbeitenden (Berücksichtigungindividueller Befähigungen und Erwartungen) bewegen (z. B. Merchel 2004). Welche wesentlichen Ziele mitPersonalentwicklung verfolgt werden, muss jede Einrichtung bzw. jeder Träger für sich selbst festlegen. In dervorliegenden Studie werden Personalentwicklungsmaßnahmen, die auf die Gewinnung, Bindung, Integration,Qualifizierung und Gesundheitsförderung des Personalsabzielen, explizit einbezogen. Dies schließt auch Maßnahmen der persönlichen Weiterentwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit ein. Da im ArbeitsfeldPersonalgewinnung und Personalentwicklung oftmalsnicht voneinander getrennt werden und in der Praxis –gerade in Zeiten, in denen Personalengpässe bestehen –zahlreiche Schnittmengen bestehen, ist die Personalgewinnung ebenfalls Bestandteil der vorliegenden Studie.1.2 Stand der ForschungWas wissen wir über Personalentwicklung in Kindertageseinrichtungen? Welche Personalentwicklungskonzepte gibt es in den Einrichtungen und welche Strategiender individuellen und teambezogenen Personalentwicklung finden dort Anwendung? Welche Unterstützungsstrukturen stellen Träger ihren Einrichtungen zurVerfügung? Eine systematische Auseinandersetzungmit Personalentwicklung im Arbeitsfeld bildete dasvom Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauenund Jugend (BMFSFJ) angestoßene, von einer Reihe vonBundesländern und Trägerverbänden sowie von einzelnen Kommunen unterstützte Projekt „Steuerung vonTrägerqualität durch Evaluation“. Es war Teil der Nationalen Qualitätsinitiative (NQI), die Qualitätskriterienfür die Arbeit von Kita-Trägern bestimmt und Verfahrenzur Qualitätsfeststellung entwickelt hat. Auf Grundlageeiner empirischen Studie zu Trägerstrukturen und denvon Trägern ergriffenen Maßnahmen zur Steuerung undSicherung der Qualität des Kinderbetreuungsangebots(Kalicki u. a. 2004) wurden Verfahren der Selbst- undFremd evaluation von Trägerqualität entwickelt underprobt.Das aus dem Projekt hervorgegangene Instrumentzur Selbstevaluation für Träger im System der Kindertageseinrichtungen basiert auf zehn für die Trägerqualität bedeutsamen Dimensionen (Fthenakis u. a. 2003).Eine der Dimensionen ist das Personalmanagement. ImQualitätshandbuch für Träger von Kindertageseinrich10tungen („Träger zeigen Profil“) wird das vielfältige Aufgabenspektrum der Trägerarbeit dargestellt. Die AufgabenPersonalplanung, Personalentwicklung, Personalcontrolling, Personalverwaltung sowie Personalführung(kurz Personalmanagement) werden zu den originärenAufgaben der Träger gezählt. Als Voraussetzung für eingelingendes Personalmanagement wurden ein Personalkonzept, verbindlich geregelte Formen der Kompetenzzuschreibung und Zusammenarbeit zwischen Trägerund Einrichtung sowie ein klarer Blick des Trägers für dievielfältigen Anforderungen an die Fachkräfte formuliert(Oberhuemer u. a. 2003). Zu den Qualitätskriterien imAufgabenbereich Personalentwicklung gehören u. a.ein transparentes Personalentwicklungskonzept, dasallen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bekannt ist, dieQualifizierung für die Übernahme von Funktionsstellen,die Unterstützung von Teamentwicklungsmaßnahmen,die Information der Einrichtungen über Fortbildungsangebote sowie die Abstimmung des Fortbildungsbedarfesund die Sicherung der Fortbildungsteilnahme durch diepädagogischen Fachkräfte. Darüber hinaus hat der Träger dafür Sorge zu tragen, dass zielorientierte Jahresgespräche mit den Mitarbeitenden durchgeführt werden(Oberhuemer 2003). Damit sind strukturelle Rahmenbedingungen für Personalentwicklung angesprochen, aufderen Bedeutung für die Qualität in Kindertageseinrichtungen Wolfgang Tietze bereits in den 1990er-Jahrenverwies (Tietze 1998).Wie lässt sich die Situation in den Einrichtungenbeschreiben? Im Rahmen der AQUA-Studie „Arbeitsplatzund Qualität in Kitas“ wurden Arbeitsverhältnisse undArbeitsbedingungen des frühpädagogischen Personalsin Deutschland beschrieben und ihre Zusammenhängemit der Mitarbeiterzufriedenheit und dem Teamklimauntersucht. Mit einem standardisierten Fragebogenwurden 1.274 Kita-Leitungen, 4.007 Fachkräfte ohneLeitungsfunktion und 973 Trägervertreterinnen und Trägervertreter befragt. In der Befragung von Fach- und Leitungskräften wurden Einschätzungen zur Wichtigkeitund zum Vorhandensein von zahlreichen Arbeitsbedingungen erhoben – beispielsweise eine gute Einarbeitungund gute Aufstiegsmöglichkeiten. Die Trägerbefragunggibt für den Bereich Personalentwicklung Aufschlussüber die Fort- und Weiterbildung und die Nachwuchsförderung. Auf Grundlage der empirischen Befunde wirdempfohlen, Maßnahmen für ältere Mitarbeiterinnen undMitarbeiter (z. B. spezielle Angebote zur Gesundheitsförderung oder zielgruppenspezifische Fortbildungen)

Einleitungauszubauen und die Kommunikation zwischen Leitungen und Trägern zu verbessern. Dazu schlagen die Autorinnen und Autoren eine transparent festgelegte Aufgabenteilung zwischen Träger und Leitung zur Festlegungvon Verantwortlichkeiten vor. Mit Blick auf die Relevanz,die die Fachkräfte der Einarbeitung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zuschreiben, wird auf die geringereVerbreitung von Einarbeitungskonzepten verwiesen(Schreyer u. a. 2014).Im Rahmen der Schlüssel-Studie („Schlüssel zu guterBildung, Erziehung und Betreuung. Bildungsaufgaben,Zeitkontingente und strukturelle Rahmenbedingungenin Kindertageseinrichtungen“; Viernickel u. a. 2013a)wurden 1.237 pädagogische Fachkräfte in 704 Kindertageseinrichtungen befragt und 21 Gruppendiskussionen mit Einrichtungsteams, Leitungskräften oder Trägervertreterinnen und -vertretern durchgeführt. Alsein Ergebnis empfehlen die Herausgeber der Studie imBereich Aus- und Weiterbildung, die Fort- und Weiterbildung systematisch auszubauen. Da die Komplexität derAnforderungen an die Fachkräfte in den Kindertageseinrichtungen ein hohes Maß an Professionalität erfordere,sei der stetige und verpflichtende Besuch von Fort- undWeiterbildungen unerlässlich. Die Träger werden in derVerantwortung gesehen, diesen Anspruch in Personalentwicklungs- und Qualitätsentwicklungskonzepten zuverankern. Ferner sei ein umfassendes Fachberatungssystem einzurichten, welches auch Coaching und Supervisionsangebote beinhalten sollte, um gestiegenen Herausforderungen in den Teams gerecht zu werden und dieprofessionelle Haltung der Fachkräfte zu unterstützen.Im Bereich Team- und Qualitätsentwicklung wird empfohlen, den Einrichtungsteams bei Bedarf gezielte fachliche Beratung und Supervisionsmöglichkeiten zur Verfügung zu stellen, um diesen veränderten Anforderungenan die pädagogische Arbeit professionell begegnen unddie angestrebte Teamkultur in multiprofessionellenTeams sowie in Teams entwickeln zu können, die sichaus Berufsanfängerinnen und Berufsanfängern sowieberufserfahrenen Fachkräften zusammensetzen (ebd.).Die STEGE-Studie „Strukturqualität und Erzieherinnengesundheit in Kindertageseinrichtungen“ untersuchte den Zusammenhang zwischen strukturellenRahmenbedingungen und der Gesundheit von Erzieherinnen und Erziehern sowie Leitungskräften in Kindertageseinrichtungen (Viernickel u. a. 2013b). In derStudie wurden 2.744 pädagogische Fachkräfte in 809Einrichtungen in Nordrhein-Westfalen mit einemumfangreichen standardisierten Fragebogen befragt.Zusätzlich wurden mit 14 ausgewählten Fachkräftenproblemzentrierte Interviews geführt. Die Autorinnenleiten aus ihren Befunden Empfehlungen zur ressourcenerhaltenden und gesundheitsförderlichen Gestaltung von Arbeit sowie zum Erhalt und zur Stärkung vonGesundheit und Wohlbefinden der Mitarbeiterinnenund Mitarbeiter in Kindertageseinrichtungen ab. Personalentwicklung wird als notwendiges Element einesbetrieblichen Gesundheitsmanagements aufgefasst. AufGrundlage der empirischen Ergebnisse wird empfohlen,durch gezielte Personalentwicklungsmaßnahmen dieberuflichen Kompetenzen der Mitarbeiterinnen undMitarbeiter zu stärken und vorhandene Kompetenzenund Zusatzqualifikationen systematisch zur Weiterentwicklung der pädagogischen Arbeit nutzbar zu machen.Zu den Maßnahmen zählen regelmäßige Gespräche mitZielvereinbarungen, die Sicherstellung einer systematischen Einarbeitung neuer Mitarbeitender, regelmäßigeRückmeldungen und Personalbeurteilungen, die auffestgelegten und transparenten Zielen der Qualitätsentwicklung beruhen, die übergreifende Erfassung von Fortbildungsbedarfen und das Verfügbarmachen geeigneterAngebote. Darüber hinaus wird empfohlen, Beratungsformate wie In-House-Fortbildungen, externe Supervision oder kollegiale Intervision bei Bedarf temporäroder dauerhaft in den Einrichtungen zu verankern (ebd.).Obgleich damit einige Aspekte von Personalentwicklung angesprochen werden, fehlen im Arbeitsfeld Kindertagesbetreuung Studien, die die Personalentwicklungals Ganzes in den Blick nehmen. So ist es beispielsweiseeine offene Frage, bei wem die Verantwortung für verschiedene Aufgaben der Personalentwicklung liegt, undwelche Akteure in die Durchführung von Aufgaben derPersonalentwicklung einbezogen sind. Einzelne Studienzu Personalentwicklung in sozialen Organisationen oderder Kinder- und Jugendhilfe verweisen darauf, dass Personalentwicklung hier bislang noch wenig systematischerfolgt. Demnach besteht Personalentwicklung in sozialen Organisationen meist aus einzelnen Bausteinenund entspringt nicht selten dem Engagement Einzelner. Teilweise ist Personalentwicklung im Rahmen vonQualitätsmanagementansätzen schriftlich verankert.Der Bereich Fort- und Weiterbildung nimmt in sozialen Organisationen einen sehr großen Raum der Personalentwicklung ein (Kursawe 2007). In der Kinder- undJugendhilfe stellen sich Personalentwicklungsstrategienhäufig in Form einer Implementierung von einzelnen11

Kristina GeigerMaßnahmen dar, welche auf verbreitete Instrumente vonIndustrie- und Dienstleistungsbetrieben zurückgreifen(Mohr / Ziegler 2015).1.3 Ziel und Aufbau der StudieVor dem Hintergrund der eingangs skizzierten Forschungslage erfolgt mit der vorliegenden Studie erstmalig eine bundesweite Bestandsaufnahme von Personalentwicklung im Feld der Kindertageseinrichtungen. DieStudie entstand im Rahmen einer Kooperation zwischender WiFF und dem Projekt „Jugendhilfe und sozialerWandel – Leistungen und Strukturen“ (JHSW) des Deutschen Jugendinstituts e.V. (DJI). Sie zeichnet sich dadurchaus, dass in der Erhebung die Perspektive der Kindertageseinrichtungen eingenommen wird. Diese finden sichan der Schnittstelle zwischen Trägern und Fachpolitikauf der einen und ihren Adressatinnen und Adressaten(Kinder, Eltern) auf der anderen Seite.Personalentwicklung in Kindertageseinrichtungenwird von Vorgaben und Rahmenbedingungen des Trägers, der Kommune oder des Landes mitbestimmt undsoll zur Qualitätsentwicklung in Kindertageseinrichtungen beitragen. Ziel ist eine qualitativ hochwertigeBildung, Betreuung und Erziehung. Die Perspektive derInstitution Kindertageseinrichtung kann hier einenwertvollen Beitrag leisten, indem aufgezeigt wird, welche Impulse in den Einrichtungen ankommen, welcheUnterstützung Kindertageseinrichtungen durch ihrenTräger erhalten und welche Personalentwicklungsinstrumente aus Einrichtungssicht von Bedeutung sind.Im Rahmen einer bundesweiten postalischen Befragung von 1.431 Kindertageseinrichtungen wurden Datenzu unterschiedlichen Aspekten von Personalentwicklung erhoben. Ziel der WiFF-Kita-Befragung zur Personalentwicklung ist es, aus Perspektive der Einrichtungen aufzuzeigen, unter welchen RahmenbedingungenPersonalentwicklung stattfindet, welche Strategien zurindividuellen und teambezogenen Weiterentwicklungdes Personals genutzt werden und wie verschiedenePersonalentwicklungsmaßnahmen von den Kindertageseinrichtungen bewertet werden.Die Studie gliedert sich – neben der Einleitung und derDiskussion – in fünf Kapitel. In Kapitel 2 wird zunächst diemethodische Vorgehensweise erläutert. Hier finden sichAntworten darauf, wie die Kindertageseinrichtungenfür die Befragung ausgewählt wurden, wie der Rücklauf12ausfiel und wie die Repräsentativität der Stichprobe einzuschätzen ist. Ihre Beschreibung hinsichtlich wesentlicher Merkmale – wie der Einrichtungsgröße und derTrägerschaft – bildet die Grundlage für die folgendenAuswertungen. Das 3. Kapitel befasst sich mit der aktuellen Personalsituation. Wie groß sind die Anteile der Kindertageseinrichtungen mit (längerfristig) unbesetztenStellen und mit Problemen bei der Personalgewinnung?Welche personellen und organisationalen Auswirkungen gehen damit einher? Werden in den EinrichtungenMaßnahmen zur Personalgewinnung und -bindungergriffen und falls ja, welche?Welche Relevanz Personalentwicklung für Kindertageseinrichtungen hat und welches Verständnis vonPersonalentwicklung in den Kindertageseinrichtungenvorliegt, wird im 4. Kapitel durchleuchtet. Beantwortetwerden diese Fragen auch vor dem Hintergrund der großen Dynamik im Arbeitsfeld. Der U3-Ausbau und sichverändernde Teamstrukturen stellen die Einrichtungenvor Herausforderungen, denen mit Personalentwicklungzu begegnen ist.In Kapitel 5 werden ausgewählte Rahmenbedingungen der Personalentwicklung herausgegriffen – beispielsweise die Aufgabenteilung zwischen Träger undEinrichtung, die Zusa

durch Maßnahmen der Weiterbildung, der Beratung, des systematischen Feedbacks und der Arbeitsgestaltung. Die Ziele und Inhalte von Personalentwicklung sollten dabei unternehmensstrategisch begründet sein, d.h. auf Kompetenzen fokussieren, die zur Verwirklichu