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PersonalentwicklungOnboardingVorständin Sylvia PansowPersonalentwicklung im April 2021
InhaltONBOARDING . 21. Erstkontakt mit neuen Mitarbeiter*innen . 62. Der erste Arbeitstag . 83. Mentoring . 104. Einführungstage . 125. Sprachbildung . 146. Newcomer-Stammtisch. 157. Postboarding . 161
ONBOARDINGDer Fachkräftemangel in Deutschland - und insbesondere im Gesundheitswesen - erfordert seit Jahrenneue Konzepte und Strategien in den Bereichen Personalgewinnung und Recruiting. Um diese Ansätzenachhaltig zu gestalten, stellt auch die Personalbindung ein unverzichtbares Handlungsfeld eines Unternehmens dar und sollte frühzeitig in den Prozess integriert werden. Einen der wichtigsten und erstenWirkungsbereiche bildet das Thema „Onboarding“.Onboarding beschreibt den Prozess zwischen der Unterzeichnung des Arbeitsvertrages und der vollständigen Integration eines Mitarbeiters in den Unternehmens- und Arbeitsalltag. Die Integration erfolgt dabeiauf verschiedenen Ebenen, sodass in der Kombination bestenfalls eine umfassende „Willkommenskultur“entsteht: Während sich die fachliche Integration der Vermittlung von Kenntnissen und Fähigkeiten widmet, beschäftigt sich die soziale Integration mit der Knüpfung von Kontakten und der Eingliederung inein bestehendes Team. Darüber hinaus wird bei der Vermittlung der Unternehmensvision, -strategie, zielen und -werten von kultureller Integration gesprochen.Die Tatsache, dass neue Mitarbeiter*innen häufig vor dem ersten Arbeitstag abspringen und daraus hohe Nachbesetzungskosten resultieren oder eine neue Stelle nicht selten mit Unzufriedenheit undUnproduktivität angetreten wird, verdeutlicht die Wichtigkeit des Onboardings.Die Beschreibung der Ebenen zeigt außerdem, dass professionelles Onboarding länger als eineWoche andauern muss und auch mehr als ein eintägiges Seminar erfordert.Grundsätzlich verfolgt das Onboarding die folgenden Ziele:»Integration auf fachlicher, sozialer und kultureller Ebene»Schnellere Produktivität der neuen Mitarbeiter*innen»Eventuelle Unsicherheiten vorbeugen»Leerläufe vermeiden»Nachbesetzungskosten einsparen»(Früh-)Fluktuation verringern»Employer Branding»Steigerung der MitarbeiterzufriedenheitDie Ziele verdeutlichen, welche Vorteile ein gut strukturiertes Onboarding bringen kann. Diese Chancewollen auch die Kliniken Ostalb zukünftig nutzen, um dem Anspruch einer guten Personalbindung gerechtzu werden.2
Als besonders effektiv und effizient gilt ein standardisierter Prozessablauf, der die wesentlichenAufgaben und Abläufe vorgibt und eine Orientierungshilfe für Verantwortliche und Beteiligte bietet.Hierzu zählen zum Beispiel das Erstellen von Checklisten und Leitfäden oder die Festlegung von Verantwortlichkeiten und Terminierungen. Selbstverständlich sollte das Handlungsfeld jedoch für Verbesserungsansätze durch Erfahrungen offengehalten werden.Das dargelegte Konzept legt den Onboarding-Prozess bei den Kliniken Ostalb fest und bieteteinen Anhaltspunkt für das zukünftige Vorgehen bei der Einstellung neuer Mitarbeiter*innen.Einen Überblick des gesamten Onboarding-Prozesses gibt die nachfolgende Abbildung.3
Einführung und Übersicht GesprächsFÜHRUNGEine gute Kommunikation ist im Klinikalltag allgemein, aber vor allem in der Führung von Mitarbeiter*innen unverzichtbar. Mitarbeitergespräche sind dabei ein wertvolles Führungsinstrument,die das Vertrauen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter*in stärken und Potenzial für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess auf allen Ebenen bieten. Das richtige Vorgehen entscheidetüber den Erfolg von Mitarbeitergesprächen. Beispielsweise hilft ein strukturierter Ablauf dabei,das Gespräch souverän und zielorientiert zu leiten.Die GesprächsFÜHRUNG beschreibt ein Modell, welches die relevanten Gespräche zwischen einemMitarbeiter*in und Führungskraft über den gesamten Beschäftigungszeitraum beinhaltet. Die nachfolgende Grafik gibt einen Überblick, welche Gesprächstypen in der zeitlichen Abfolge zum Einsatzkommen sollten, um den Grundstein für die Optimierung der Kommunikationsstruktur zu legen:Das vorliegende Onboarding-Konzept bezieht sich im weiteren Verlauf auf die einzelnen Elementeder GesprächsFÜHRUNG und stellt sie detailliert vor.4
Phase des PreboardingEntscheidend für den Erfolg des Onboardings ist unter anderem dessen Beginn. Je früher ein Unternehmen den Prozess ansetzt, desto besser gelingt die frühzeitige Mitarbeiterbindung. Ein strukturiertes undprofessionelles Onboarding beginnt daher bereits vor dem offiziellen Eintritt (erster Arbeitstag) neuerMitarbeiter*innen in das Unternehmen. Das sogenannte „Preboarding“ bezeichnet die Vorbereitungsphase zwischen der Unterzeichnung des Arbeitsvertrages bis zum ersten Arbeitstag und beinhaltetalle Aktivitäten, Aufgaben und Maßnahmen zur Planung der Ankunft neuer Mitarbeiter*innen. Die Relevanz dieser Phase wird durch die Tatsache, dass die Beendigung eines Arbeitsverhältnisses vor demersten Arbeitstag keine Seltenheit darstellt, belegt. Ziel der Phase ist es deshalb, die Frühfluktuation zusenken, indem neuen Mitarbeiter*innen Unsicherheiten genommen werden und das Bild eines professionellen Arbeitgebers, der sich um seine Mitarbeiter*innen kümmert, vermittelt wird. Gleichzeitig wirdneuen Beschäftigten ein einfacher und schneller Start ermöglicht, der zeitliche und personelle Ressourcen einspart.Dass das Preboarding gelingt, ist es wichtig, den Mitarbeiter*innen zu vermitteln, die richtigeEntscheidung getroffen zu haben. Im besten Fall entsteht bereits frühzeitig eine emotionale Bindungzum Unternehmen, die sich positiv auf die Zufriedenheit auswirkt.Die Kliniken Ostalb haben den Anspruch eines professionellen Preboardings zur Erreichung dero. g. Ziele und Vorteile. Um sich von Anfang an als professioneller Arbeitgeber zu etablieren, kann jedochzu einem noch früheren Zeitpunkt angesetzt werden. Bereits während des Bewerbungsprozesses hat einUnternehmen die Chance, potentielle neue Mitarbeiter*innen zu binden und die Arbeitgebermarke zustärken.5
1. Erstkontakt mit neuen Mitarbeiter*innenDer Erstkontakt mit neuen Mitarbeiter*innen beginnt in den meisten Fällen mit der Bewerbung – alsonoch vor der Phase des Preboardings. Ein transparenter und schneller Bewerbungsprozess mit einergeringen Fehlerquote ist ein geeignetes Mittel zur frühzeitigen Stärkung der Mitarbeiterbindung. Bis zurEinführung einer Bewerbermanagement-Software wurde bei den Kliniken Ostalb eine Verfahrensanweisung zur Stellenbesetzung verabschiedet, die einen schnellen Prozessablauf und ein strukturiertes, einheitliches Vorgehen ermöglichen soll. Während des Bewerbungsprozesses kommt darüber hinaus auchzum ersten Mal das Modell der GesprächsFÜHRUNG zum Einsatz:GesprächsFÜHRUNG – Das Vorstellungsgespräch (1)Einen geeigneten Ansatzpunkt zur Zielerreichung stellt das gegenseitige Vorstellungsgespräch dar. Dergewünschte professionelle Eindruck des Unternehmens entsteht vor allem, wenn das Gespräch zeitnahnach Einreichen der Bewerbung bzw. Ablauf der Bewerbungsfrist stattfindet. Ein strukturierter Ablaufträgt ebenfalls positiv dazu bei.Beim Vorstellungsgespräch lassen sich auch die Fähigkeiten der deutschen Sprache schnell erkennen. Werden diese mit Defiziten eingeschätzt, kann der favorisierte Bewerber in die Sprachbildunginnerhalb des Onboarding aufgenommen werden (siehe Seite 14). In der Einstellungsphase kann der entsprechende Sachbearbeiter über den Protokollbogen Bewerbungsgespräch schnell erkennen, ob neueMitarbeiter*innen nochmals über die nächsten Termine informiert und angemeldet werden sollten. DieFortschritte in der Sprachförderung lassen sich in den weiteren Etappen der GesprächsFÜHRUNG kontrollieren.Das Vorstellungsgespräch wird vom direkten Vorgesetzten geführt. Ggf. kann der Stelleninhaber*in und/oder ein zukünftiger Kolleg*in beteiligt werden. Mit dem Personalrat und ggf. der Schwerbehindertenvertretung sitzen dem Bewerber*in somit maximal vier Personen gegenüber. Der eingangs beschriebene Fachkräftemangel fordert bei den Beteiligten ein Umdenken: Der Bewerber*in wählt zwischenverschiedenen Arbeitsangeboten und nicht mehr das Unternehmen. Das Vorstellungsgespräch stellt keinCasting dar, sondern ist vielmehr ein Vergleich der Bedürfnisse auf Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite.Ob ein Kandidat*in geeignet ist, lässt sich auch sehr gut bei einer ein- bis zweitätigen Hospitation erkennen.Wichtige organisatorische Tools bei den Kliniken Ostalb stellen die Verfahrensanweisung zurStellenbesetzung sowie die entsprechenden Anlagen, der Leitfaden Bewerbungsgespräch und der Protokollbogen Bewerbungsgespräch, dar. Letzterer wird in die spätere Personalakte abgelegt. Als Tool fürdie inhaltliche Stellenbesetzung stellt sich die Landkarten-Methode (auch Teil des Meilensteingesprächsbogens) als sehr gewinnbringend heraus. Hier werden nicht nur die Hauptverantwortungsbereiche besprochen, sondern auch die Qualitätskriterien, die zur Erfüllung der Aufgaben wichtig sind.6
Im Anschluss an das Gespräch sollte der Bewerber*in unbedingt über das weitere Verfahren, vorallem auch den zeitlichen Rahmen, informiert werden. Um eine hohe Absprungrate und Unzufriedenheitim Vorfeld zu vermeiden, sollten kurze Zeitfenster eingehalten werden.Ist die Bewerbungsphase offiziell abgeschlossen und steht die Entscheidung über eine Einstellungfest, ist es wichtig, zeitnah Kontakt zum Bewerber*in aufzunehmen und Transparenz im Prozess zugewährleisten.1.1 Maßnahmen für ein erfolgreiches PreboardingGemäß der Definition beginnt das Preboarding mit der Unterzeichnung des Vertrages und somit nachAbschuss des Bewerbungsverfahrens.Um Unsicherheiten vorzubeugen, sollten neue Mitarbeiter*innen zeitnah eine Einstellungsabsichtserklärung sowie die weiteren Einstellungsunterlagen (Arbeitsvertrag etc.) erhalten.Damit der Kontakt über einen längeren Zeitraum bis zum Arbeitsbeginn nicht abreißt, können im Vorfeldweitere Informationen oder Benefits des Unternehmens zugesandt werden.Außerdem sollte ein Personalverantwortlicher jederzeit für Fragen zur Verfügung stehen. Diefrühzeitige Klärung offener Fragen (z. B. bzgl. Wohnungssuche, Kitaplatz, etc.) schafft ebenfalls ein gutesGefühl bei den Mitarbeiter*innen.1.2 Ausblick auf den ersten ArbeitstagDa der erste Arbeitstag sehr entscheidend für das Wohlbefinden und den ersten Eindruck im Unternehmen ist, sollte er geplant und routiniert ablaufen. In der Phase des Preboardings gilt es daher, neueMitarbeiter*innen unbedingt umfassend über die ersten Arbeitstage zu informieren. Hierzu gehört dieverbindliche Vereinbarung einer Uhrzeit und eines Treffpunktes. Zusätzlich sind aber auch die Organisation des Arbeitsplatzes (materielle Ausstattung, EDV-Zugriffe und –Berechtigungen) und die Informationdes zukünftigen Teams wichtige Handlungsfelder zur frühzeitigen Mitarbeiterbindung und erfolgreichenProzessgestaltung.7
Phase der OrientierungDie Phase des Preboardings endet mit dem ersten Arbeitstag und geht nahtlos in die darauffolgendeOrientierungsphase über, welche eine Zeitspanne von ca. drei Monaten umfasst. In dieser Phaseist es wichtig, neue Mitarbeiter*innen in ihre Rolle und Aufgaben einzuführen, indem sie das Unternehmen, Kolleginnen und Kollegen, Tätigkeiten, Organisation und Abläufe kennen- und verstehenlernen. Einem Unternehmen stehen in diesem Rahmen eine Reihe von Instrumenten und Maßnahmenzur Verfügung, die in den nachfolgenden Abschnitten im Detail vorgestellt werden und bei denKliniken Ostalb zukünftig zum Einsatz kommen sollen.2. Der erste ArbeitstagDer erste Arbeitstag ist entscheidend für einen erfolgreichen Start neuer Mitarbeiter*innen im Unternehmen. Dader erste Eindruck eine ausschlaggebende Wirkung auf diePersonalbindung hat, ist es zielführend, das Unternehmenbzw. die Abteilung als attraktiven Arbeitgeber zu präsentieren. Dies gelingt am besten mit einer guten Vorbereitung und Struktur. Hierfür eignet sich das Vorgehen anhand einer Checkliste. Auch der Einbezug des gesamtenTeams und die Bestimmung eines Mentors, der sich expliziter um neue Mitarbeiter*innen kümmert haben eine positive Wirkung (siehe Seite 9). Um eine gute Wohlfühlatmosphäre zu schaffen und Mitarbeiter*innen Wertschätzung entgegen zu bringen, sollten auch dieRäumlichkeiten und der Arbeitsplatz entsprechend vorbereitet werden. Hierzu gehören zum einendie materielle Ausstattung zur Ermöglichung eines unmittelbaren Arbeitsbeginns, zum anderen aberauch anerkennende Benefits wie zum Beispiel das Aufstellen von Blumen, Karten oder dem „Schön,dass Sie da sind!“-Aufkleber der Kliniken Ostalb.Ebenso wichtig wie das Kennenlernen des Arbeitsplatzes und der direkten Kolleg*innen istdie Vorstellung von Mitarbeiter*innen im zukünftigen Umfeld. Dies betrifft das Netzwerk innerhalbder Kliniken Ostalb, mit dem der neue Mitarbeiter*in im Berufsalltag Kontakt haben wird.8
2.1 WillkommensordnerUm neuen Mitarbeiter*innen frühzeitig wichtige Informationen zur Verfügung zu stellen und häufig aufkommende Fragen zu klären, eignet sich die Zusammenstellung von Informationsmaterialien in schriftlicher Form. Bei den Kliniken Ostalb erhält daher jeder Mitarbeiter*in am Begrüßungstag einen personalisierten „Willkommensordner“. Dieser beinhaltet umfassende Informationen zum Unternehmen, insbesondere zu den einzelnen Standorten, wichtige Dokumente, Lagepläne, etc. Der Willkommensordner giltals Orientierungshilfe, Nachschlagewerk und kann dazu dienen, persönliche Unterlagen abzuheften.Der Willkommensordner ist bereits eine wichtige Maßnahme des Onboardings, stellt jedoch nurein Instrument des Systems dar. Um auch die persönliche Ebene zu bedienen und in einen direktenAustausch zu gehen, sind weitere Maßnahmen notwendig.2.2 BegrüßungstagDer genannte persönliche Austausch beginnt mit einem monatlichen, standortbezogenen Begrüßungstag,der den Zweck hat, neuen Kolleg*innen einen ersten Überblick zu vermitteln. Der beschriebene Willkommensordner dient hierbei bereits als Unterstützung zur Präsentation. Beim Begrüßungstag können ineinem direkten Austausch erste aufkommende Fragen geklärt und somit Unsicherheiten aus dem Weggeräumt werden.Um die Instrumente des Onboardings an die Mitarbeiterbedürfnisse anpassen zu können wird imAnschluss ein Evaluationsbogen verteilt, der Anstöße für Optimierungen bringen soll. Den Abschluss desBegrüßungstages bildet ein räumlicher Rundgang am jeweiligen Standort.Der Begrüßungstag stellt erste Weichen in Richtung Gemeinsamkeit, „Wir“-Gefühl und Zugehörigkeit und vermittelt somit Wertschätzung gegenüber neuen Mitarbeiter*innen.GesprächsFÜHRUNG – Das Arbeitsaufnahmegespräch (2)An dieser Stelle des Onboarding-Prozesses kommt das Modell der GesprächsFÜHRUNG erneut ins Spiel,denn neben der offiziellen Begrüßung durch den Vorgesetzten am ersten Arbeitstag soll in der erstenArbeitswoche das sogenannte Arbeitsaufnahmegespräch stattfinden. Ziel dieses Gespräches ist es, Rolleund Aufgaben des neuen Beschäftigten genau zu definieren. Oftmals kommt es im weiteren Verlauf desBeschäftigungsverhältnisses nämlich zu unausgesprochenen Konflikten, da Tätigkeits- und Stellenbeschreibungen unterschiedlich aufgefasst werden. Die Dokumentation der Inhalte dieses Gespräches bildetdie Basis für das später folgende Zwischen- und Abschlussgespräch und stellt die Landkarte aus demVorstellungsgespräch als inhaltlichen Ausgangspunkt in den Vordergrund. Die Dokumentationsgrundlagedieser drei genannten Gespräche stellt der hierfür entwickelte Meilensteinbogen dar.9
3. MentoringEinen wichtigen Beitrag für das Onboardingneuer Mitarbeiter*innen im Unternehmenleistet das Thema Mentoring. Daher sollauch dieses Handlungsfeld einen wichtigenBereich des Konzeptes der Kliniken Ostalbeinnehmen.Mentoring ist ein Personalentwicklungsinstrument, bei dem erfahrene Mitarbeiter*innen (Mentoren) ihr Wissen und dieErfahrungen an neue, unerfahrenere Mitarbeiter*innen (Mentees) weitergeben. Es stellt eine effektiveMethode für den Wissens- und Erfahrungstransfer im Unternehmen dar und hat vielfältige Vorteile fürArbeitgeber und Arbeitnehmer. Insbesondere junge Talente wünschen sich zum Karrierestart Vorbilder,Orientierung, Inspiration und regelmäßiges Feedback sowie einen Austausch mit Chefs und Kollegen.Mentoring basiert dabei auf gegenseitigem Vertrauen, Respekt und Verständnis, da ein Mentor gleichmehrere Rollen übernimmt: Er ist Vorbild, Ratgeber, Coach, Kritiker und Förderer und hat die Aufgabe,die Karriere des Mentees zukunftsgerichtet zu begleiten, zu unterstützen und zu fördern. Er gibt außerdem Hilfestellungen, um individuelle Karriereziele zu erreichen oder ein funktionierendes Netzwerk aufzubauen.Besonders in Unternehmen mit einer ausgeprägten heterogenen Berufslandschaft – wie es auchbei den Kliniken Ostalb der Fall ist – lässt sich Mentoring nur schwer einheitlich definieren. Die folgendenPunkte enthalten daher Handlungsempfehlungen und Umsetzungshilfen, die individuell auf den Charakterder Abteilung angepasst werden sollen. Die nachfolgend beschriebenen Vorteile zeigen deutlich, wienotwendig die Einführung eines Mentoring-Programms ist.Grundlage des der nun aufgezeigten Umsetzungshilfen des Mentorings ist die Benennung des unsichtbaren Mentors, dem Vorgesetzten und die Benennung des sichtbaren Mentors, einem direkten Kolleg*in, der dem Mentee ein ständiger Ansprechpartner im Berufsalltag ist.Vorteile des Mentorings:»Generationenübergreifender Wissenstransfer, dadurch bleibt die Expertise im Unternehmen verankert.Handlungsempfehlung:»Frühzeitig einen Kollegen*in als sichtbaren Mentor benennen»Bestenfalls haben Mentee und unsichtbarer Mentor dieselben Arbeitseinsätze10
»Gezielte Talentförderung durch die Weitergabe von Wissen und Erfahrungen. Somit wird das interne Know-How geschult und neue Mitarbeiter*innen werden effektiv auf die Anforderungen amArbeitsplatz vorbereitet.Handlungsempfehlung:»»Planung regelmäßiger Einsätze mit erfahrenen Kollegen»Regelmäßige interne Fortbildungen, um Gelerntes zu festigenPersönlichkeitsentwicklung durch Feedbackkultur, da ein konstruktives Feedback zu besserer Leistung und Flexibilität in einer wandelnden Arbeitswelt motiviert.Handlungsempfehlung:»Der unsichtbare Mentor ist der direkte Vorgesetzte oder aus dem unmittelbaren Arbeitsbereich»»Anwendung des Konzeptes der GesprächsFÜHRUNG»Sichtbarer und unsichtbarer Mentor stehen in kollegialem Austausch mit dem MenteeLangfristige Mitarbeiterbindung und somit gezielte Karriereentwicklung durch die persönliche Weitergabe von Fachwissen.Handlungsempfehlung:»»Besprechung der Curricula»Ergebnisse der Entwicklungsgespräche zur Planung nutzen»Berufsbezogene innerbetriebliche Fort- und WeiterbildungenMentoring dient als wichtiges zweiseitiges Personalentwicklungsinstrument, da sich zum einen dieEinarbeitungszeit mit der Unterstützung eines routinierten Mentors verkürzen lässt, zum anderenaber auch der Mentor neue Denkanstöße zu gewohnten Prozessabläufen erhält.Handlungsempfehlung:»Regelmäßige Feedbackgespräche am Ende eines Einsatzes, eines Tages, einer Woche, etc.»Gespräche außerhalb der Routineumgebung»Gezielte Abfrage von Kritik mit Lösungsansätzen, Kommentaren und ErgänzungenUm das Mentoring in allen Unternehmensbereichen zu etablieren und die genannte Flexibilität zugewährleisten, eignet sich der Aufbau eines abteilungsindividuellen Mentoren-Programms in Zusammenarbeit mit der Personalentwicklung und der Organisations- und Prozessentwicklung.11
Phase der IntegrationIst die Orientierungsphase nach ca. drei Monaten abgeschlossen, folgt die Integrationsphase, in der die.Mitarbeiter*innen zunehmend in das Unternehmen, die Abteilung, ins Team und die Arbeitsabläufeintegriert werden. Die Länge ist individuell je nach Position, Bedürfnissen oder Tätigkeiten und kanndaher vom dritten bis zum sechsten oder sogar bis zum zwölften Monat nach Beschäftigungsbeginnandauern. Ziel ist es außerdem, Mitarbeiter*innen erstmals und zunehmend selbst Initiative und Verantwortung übernehmen zu lassen.GesprächsFÜHRUNG – Das Zwischengespräch (3)Während der Integrationsphase findet auch das bereits erwähnte Zwischengespräch – das zweite derMeilensteingespräche – statt. Auch bei diesem Gespräch dient der Meilensteinbogen als Dokumentationsleitfaden und sollte wie beim Arbeitsaufnahmegespräch herangezogen werden, um Fortschritte oderggf. Konflikte und Uneinigkeiten festzuhalten. Ebenso wird die Landkarte erneut als Ausgangspunkt herangezogen.4. EinführungstageZusätzlich zu dem bereits vorgestellten monatlich stattfindenden Begrüßungstag sind zwei weitereEinführungstage vorgesehen. Sie finden quartalsweise statt und werden im Folgenden näher erläutert.4.1 Erster EinführungstagDer erste Einführungstag mit Beginn im Januar findet quartalsweise gegen Mitte des Monats (z. B.am 15. eines Monats) standortübergreifend statt. Ziel ist die Zusammenführung neuer Mitarbeiter*innen über die Standorte hinweg und die Schaffung einer Plattform für einen Austausch unter„Gleichgesinnten“. Er dient außerdem der weitreichenderen Information über das Unternehmensowie der Unterweisung von Pflichtschulungen, die die neuen Mitarbeiter*innen sowieso absolvieren müssen.12
Um die Standorte gleichwertig zu bedienen, rotiert der Veranstaltungsort bei jedem Einführungstag. Die Teilnehmer*innen erhalten eine Arbeitszeitanrechnung in Form eines Fortbildungstages (1/5 der wöchentlichen Arbeitszeit eines Vollbeschäftigten).Möglicher Ablauf und Inhalte:»Unterweisung zur Pflichtschulung Datenschutz»Vorstellung Vital im Arbeitsalltag (v i a)»Vorstellung des Qualitätsmanagements»Unterweisung zur Pflichtschulung Arbeitsschutz und Betriebsärztlicher Dienst»Mittagspause mit Bewirtung»Unterweisung zur Pflichtschulung Brandschutz (Theorie)»Unterweisung zur Pflichtschulung Hygiene»Informationen um das Thema Fort- und Weiterbildung4.2 Zweiter EinführungstagDer zweite Einführungstag findet dann anschließend quartalsweise einen Tag nach dem erstenEinführungstag (z. B. am 16. eines Monats) dezentral an allen drei Standorten statt.Möglicher Ablauf und Inhalte:»Unterweisung zur Pflichtschulung Brandschutz (Praxis)»Unterweisung zur Pflichtschulung Reanimation»Informationen zur EDV»Ausgabe und Ausfüllen eines Evaluationsbogens zur Erhebung der Zufriedenheit mit den Einführungstagen und zur Optimierung der Maßnahmen»Mittagspause mit Bewirtung»Einweisung in das Medizinproduktegesetz»Einweisung in das Transfusionsgesetz»Laborschulung13
5. SprachbildungDer Fachkräftemangel in Deutschland führt dazu, dass auch zunehmend ausländische Fachkräfte rekrutiert werden. Das stellt Unternehmen vor neue, z. B. kulturelle und sprachliche, Herausforderungen underfordert Maßnahmen, um daraus Chancen – und somit einen Gewinn für Arbeitgeber und Arbeitnehmer– zu generieren.5.1 Bru-Perez-FachsprachenakademieBesonders in der Berufsgruppe der Ärzte*innen steigt der Anteil ausländischer Fachkräfte immens an.Trotz der vorausgesetzten bestandenen Fachsprachenprüfung besteht oft das Problem, dass die Sprachkenntnisse für die tägliche Arbeit verbesserungsbedürftig sind. Dabei geht es nicht nur um die reineSprachvermittlung, sondern auch um Themen wie die interkulturelle Verständigung (z. B. der Umgang inPatienten- und Angehörigengesprächen, die Eingliederung ins Team und das neue Lebensumfeld). Umden Mitarbeiter*innen einen guten Start zu ermöglichen und eine hohe Qualität zu gewährleisten, wurdegemeinsam mit der Bru-Perez-Fachsprachenakademie ein umfangreiches Online-Trainingskonzept entwickelt mit dem Ziel, Kenntnislücken schnellstmöglich zu schließen. Um die Maßnahme frühzeitig zuetablieren, ist vorgesehen, den Bedarf einer Teilnahme am Trainingsprogramm schon im Rahmen desEinstellungsprozesses zu prüfen, um neuen Mitarbeiter*innen spätestens zwei Wochen nach der Arbeitsaufnahme in das Trainingsprogramm zu integrieren. Für eine frühzeitige Evaluation startet das Projektzunächst mit einer einjährigen Probephase.5.2 Einbindung weiterer BerufsgruppenDa sich die Entwicklungen im Bereich der Fachkräfte auch auf andere Berufsgruppen übertragen lassen,werden hierfür im nächsten Schritt entsprechende Programme erarbeitet und vorbereitet, die auf demfür Ärzt*innen erarbeiteten Konzept basieren.GesprächsFÜHRUNG – Das Abschlussgespräch (4)Am Ende der Probezeit findet im Rahmen der GesprächsFÜHRUNG das letzte Meilensteingespräch, dasAbschlussgespräch, statt. Es nimmt eine bedeutende Rolle ein, schließlich geht es um das Fortbestehenoder die Beendigung der Zusammenarbeit. Die Gesprächsgrundlage der beiden vorangegangenen Gespräche wird erneut herangezogen und mittels des Meilensteinbogens und der Landkarte werden die weiterenEntwicklungen dokumentiert.Der Meilensteinbogen wird nach Abschluss dieses Gesprächs in der örtlichen Personalabteilungin die Personalakte abgelegt.Wird das Arbeitsverhältnis aufrechterhalten, so kann ergänzend zum Abschlussgespräch zugleichdas erste Entwicklungsgespräch (siehe Seite 16) stattfinden.14
6. Newcomer-StammtischUm auch sozialen Bedürfnissen im Rahmen der Mitarbeiterbindung nachzukommen und das Onboarding weitreichender zu fördern, eignen sich Maßnahmen wie z. B. ein sogenannter NewcomerStammtisch. Dieser bietet den Beschäftigten der Kliniken Ostalb eine Plattform für einen regelmäßigen, persönlichen und berufsgruppenübergreifenden Austausch und trägt damit zu einerschnellen Eingewöhnung und zur Bildung eines Netzwerkes bei. Bei einem gemeinsamen Essen undBeisammensein besteht die Möglichkeit, sich besser kennenzulernen und neue Kontakte im Arbeitsumfeld zu knüpfen.Der Newcomer-Stammtisch soll von zwei bis drei Verantwortlichen monatlich am jeweiligen Standort organisiert werden. Je nach Bedarf eignet sich z. B. ein gemeinsamer Brunch oderein After-Work.Die Zielgruppe – neue Beschäftigte der Kliniken Ostalb – wird persönlich mit Aushändigungder Willkommensmappe und einer Einladungskarte eingeladen. Zur erweiterten Kommunikationwerden Plakate für alle anderen Beschäftigten in den Aufenthaltsräumen angebracht. Für einebessere Planung sollten Anmeldungen vom Organisationsteam entgegengenommen werden.15
.Phase der BindungDas Onboarding ist nach den ersten sechs Monaten formal beendet. Das Führungsleitbild der KlinikenOstalb beschreibt einen offenen und ehrlichen Umgang miteinander, wobei Kritik ernst genommen wirdund Rückmeldung wichtig ist. Aus diesem Grund wird das Modell der GesprächsFÜHRUNG auch nachdem offiziellen Onboarding-Prozess weitergeführt und in die Unternehmenskultur eingebettet.7. PostboardingDie Methoden und Instrumente für die GesprächsFÜHRUNG werden im Rahmen einer Führungskräfteschulung behandelt und sind durchgehend wichtiger Bestandteil in der Personalbindung. Aus diesemGrund werden die weiteren Elemente der GesprächsFÜHRUNG im Folgenden erläutert.GesprächsFÜHRUNG – Das Entwicklungsgespräch (5)Das Entwicklungsgespräch ist ein zentrales Instrument der Mitarbeiterförderung. Das Gespräch ist innerhalb der Gesamtdienstvereinbarung einmal jährlich mit jedem Mitarbeiter*in durchzuführen und somitdas einzig verpflichtende, wiederkehrende Gespräch. Der Gesprächsführer*in muss nicht der direkte Vorgesetzte sein, sondern kann auch von einem Kollegen*in in leitender Funktion moderiert werden. DieMitarbeiter*innen haben hierbei die Möglichkeit, ihre persönlichen Wünsche und Vorstellung hinsichtlichihrer beruflichen Entwicklung zu äußern. Regelmäßige Entwicklungsgespräche dienen der optimalen Entfaltung des Potenzials der Mitarbeiter*innen im Klinikum.Das Entwicklungsgespräch kann auch an das Feedbackgespräch gekoppelt werden, welches aberwiederum vom direkten Vorgesetzten geführt wird.GesprächsFÜHRUNG– Das Feedbackgespräch (6)Ein empathischer und respektvoller Umgang und die Wertschätzung im täglichen Miteinander sind in derUnternehmenskultur verankert. Die Umsetzung spiegelt sich in einer gelebten Feedback- und Fehlerkultur wider. Das wichtigste Instrument sind die Feedbackgespräche, bei deren Durchführung kein Gesprächsbogen verwendet, sondern Methoden zum Einsatz kommen, die im Zuge des Führungskräftetrainings aufgezeigt werden. Aufgrund der Individualität der Abteilungen und Führungskräfte sollte voneinem standardisierten Dokumentationsbogen abgesehen werden, trotzdem sollten die Gespräche aufgrund der vielen Vorteile gewissenhaft durchgeführt werden. Optimaler Weise dauert ein Feedbackgespräch 60 Minuten. Den größten Gesprächsanteil hat hier der Mitarbeiter*in. Das Gespräch soll überwiegend auf die positiven Entwicklungen eingehen. Gesprächsinhalte sind: Die gegenwärtige Situation (Was16
motiviert Sie? Wie läuft es im Augenblick? Wie fühlen Sie sich nach den turbulenten Wochen?), Erfolgein der Vergangenheit (Was hat Ihnen Freude bereitet? Wo sind Sie am meisten vorangekommen? WelcherErfolgsmoment ist Ihnen in Erinnerung?), gegenwärtige Stärken und Ziele für die Zukunft (Wo sehen SieIhre Stärken? Was machen Sie besonders gerne? Was sind Ihre Ziel
Austausch zu gehen, sind weitere Maßnahmen notwendig. 2.2 Begrüßungstag Der genannte persönliche Austausch beginnt mit einem monatlichen, standortbezogenen Begrüßungstag, der den Zweck hat, neuen Kolleg*innen einen ersten Überblick zu vermitteln. Der beschriebene Willkom-mensordner dient hierbei ber
