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Fachportal › Unsere Themen › Arbeitsfelder › Wirtschaftsmediation27. Juni 2020Genese des »Next Scrum«Agilität – Dynamik für erfolgreiche KooperationenWie systemische Digitalisierung den nachhaltigen Wandel beschleunigtDr. Raimund SchwendnerMarco B. ist als langjähriger Team- und Projektleiter mit dem ThemaAgilität wohl vertraut.Deren wichtigste Prämissen, so unterstreicht er, sind- vorausschauende Flexibilität,- Selbstverantwortlichkeit und- selbstorganisiertes Lernen.Nach der pandemischen Krise, deren Folgen auch seinen Betriebbetreffen, erweisen sich diese Stärken als wichtiger denn je.Allerdings, so Marco, steht gegenwärtig weniger der operative Aspektdes agilen Arbeitens im Vordergrund, sondern die agile Entwicklungvon strategisch bedeutsamen, intelligenten Lösungen für die Zukunftdes gesamten Betriebs. Das spielt auch im neuen Umgang mit den Kunden eine wichtige Rolle. War esfrüher das »Systems Design« von Produkten, das im Mittelpunkt stand, so ist es jetzt die systemische,zeit-, raum- und kontextübergreifende Neugestaltung von Kooperationen.Dieser Wandel komme, so betont er, insbesondere darin zum Ausdruck, dass auf sich änderndeKundenbedarfe schnell und souverän reagiert werden könne. Im Zentrum stehen nun die Menschen – diedes eigenen Teams, der Organisation und Partnerinstitutionen, und eben die Kunden. Dabei geht esjedoch weniger um Verträge und Regeln, schon gar nicht um Reglements, sondern um guteZusammenarbeit, die Qualität von Beziehungen und um konstruktive Interaktionen.Natürlich braucht es im Zuge dessen geeignete Prozedere und Methoden, um anstehende Aufgaben gutzu erledigen. Aber diese bleiben im Hintergrund, ebenso wie ausführliche Dokumentationen oderaufwändige Planungen. An deren Stelle tritt die Gewissheit, dass auf die nötige Flexibilität undkooperative Beweglichkeit Verlass ist. Mit anderen Worten stehen nachhaltige Ergebnisse an erster Stelle,vor allem aus Sicht des Kunden. Sein eingespieltes Team begreift das nötige Lernen alsselbstverständliche Herausforderung.Inhalt1. Systemische Digitalisierung: Selbst-organisiert undeigenverantwortlich2. Teamentwicklung – Geschwindigkeit schafftSicherheit3. Multi-Purpose-Scrums4. »Next-Scrum« bewirkt agiles Gelingen5. FazitAutor

1. Systemische Digitalisierung: Selbst-organisiert und eigenverantwortlichDas grundlegende Verständnis von Agilität geht noch einen Schritt weiter. Nicht eine Führungskraft ist inder Pflicht oder passt auf, dass dieses Lernen geleistet wird, sondern das Team ist dafür selbstverantwortlich. Es leistet von sich aus diesen Entwicklungsprozess - je nach Bedarf. DieseEigenverantwortung wird durch den digitalen Wandel noch mehr gefordert. Mit anderen Worten ist imagilen Management die Fähigkeit zur Selbst-Organisation noch mehr gefragt, erhält einebeziehungsstarke, vertrauensvolle Zusammenarbeit noch mehr Gewicht. Aus Sicht der Eigenführungeines Teams umschließt dieser Prozess die Klärung der Leistungsanforderungen an sich selbst, auchderen eigenständige Kontrolle, sowie die selbstverantwortliche Gestaltung eines wertschätzendenMiteinanders, die eigeninitiative Ausbildung just dieser Zukunftskompetenzen und die wechselseitigpartizipative Gestaltung zukunftsfähiger Entwicklungen.Dies in Summe spiegelt eine systemische Haltung wider, die in hohem Maße selbstreferentiell (auf sichbezogen) als auch inkrementell (schrittweise erfolgend, aufeinander aufbauend) ist.Auf diese Weise nimmt ein Team Bezug auf seine eigenen Lernprozesse und Lernerfolge: es bildetunterschiedliche Perspektiven ab und misst daran auch seinen eigenen Entwicklungsstand. Der(systemische) Blick geht gleichsam von außen nach innen. Damit erweitert sich der verfügbareLösungsraum, indem ein Team diese Perspektiven inhaltlich variiert, beispielsweise die Sicht dergesamten Organisation oder verschiedener Kunden widerspiegelt, als auch naheliegende oder weiter inder Zukunft liegende Zeithorizonte einnimmt. Dieses Vorgehen kreiert vielfältige Sichtweisen, und mehrnoch lässt sich deren Relevanz zunehmend besser einschätzen. Das wiederum steigert den Wert derLösungsorientierung selbst – ein Wert, der in der konstruktiven Kooperation mit Kunden von besondererBedeutung ist.Zugleich verfeinert diese schrittweise, auf konsequente wie auch kontinuierliche Verbesserungausgelegte, also inkrementelle Vorgehensweise den Blick auf eigene Entwicklungsbedarfe. Dasermöglicht, die eigenen mit den kundenorientierten Entwicklungen abzugleichen und zu verzahnen. Dieswiederum eröffnet Spielräume für die bestmögliche Gestaltung der jeweils nächsten Schritte. Grundlagedafür ist eine ausgeprägte Feedback-Kultur, sowie eine vernetzte, auf ein umfassendesPerspektivenmanagement abgestimmte Feed-Forward-Kompetenz.Diese bildet den Kern einer virtuellen Kooperation, die es im Sinne des Capacity Building[1]erlaubt,persönliche, personale und organisationale Entwicklungen aufeinander abzustimmen und im Hinblick aufkünftige Herausforderungen aufeinander abzustimmen.[1] Capacity building meint die Entwicklung von Wissen, Fähigkeiten, Verantwortungsübernahmen,Strukturen, Systemen und Führungskompetenzen zur Ermöglichung einer effektiven Prävention undGesundheitsförderung. Es beinhaltet Aktivitäten zur Verbesserung von Gesundheit auf drei Ebenen:die Förderung von Wissen und Kompetenzen bei Praktikerinnen und Praktikern,die Erweiterung von Unterstützungsstrukturen für Gesundheitsförderung in Organisationen,die Entwicklung von lokalen, regionalen, nationalen Partnerschaften für Gesundheit.2. Teamentwicklung – Geschwindigkeit schafft Sicherheit

Für ein Team bringt dieses Vorgehen eine Reihe von Vorteilen mit sich. Je agiler es zu agieren weiß, umsostabiler wird sein Gestaltungsraum, ohne an der erwünschten Elastizität einzubüßen. Dass mehrFlexibilität zu Chaos führen würde, ist ein Irrglaube, dem schon bei der Produktentwicklung dieverantwortlichen Scrum-Teams Lügen zu strafen wussten. Noch mehr gilt dies für eine agile, virtuellgestützte Unternehmensentwicklung. Denn ein Team, das sich selbst in einem systemisch aufgefächertenSinn zu führen weiß, lernt, sich gleichsam aus einer übergeordneten Sicht auf sich selbst zu verlassen.Wir können hier von team-orientierter Selbstwirksamkeit sprechen.Ein systemisch geprägter, digitaler Wandel verändert nicht nur Themen und Inhalte; er trägt erheblich zurBeschleunigung als auch zum Gelingen all der nötigen Prozesse bei.Dass größtmögliche Dynamik und höchstmögliche Sicherheit sich nicht ausschließen, sondern sichwechselseitig bedingen, ist jedem Regatta-Segler vertraut. Bei starkem Wind hilft am besten einmöglichst hohes Tempo, um der Gefahr des Kenterns zu entgehen. Es gilt, die Segel so zu stellen, dassder Wind das Boot so wenig wie möglich zur Seite drückt, sondern es so schnell wie möglich nach vornetreibt, ohne den Kurs zu verlieren. Das heißt im Umkehrschluss: Je stärker der Wind, umso höher diemögliche Geschwindigkeit, und je höher die tatsächliche Geschwindigkeit, umso geringer die Krängung.Würde nun der Skipper seine Sicherheit und die seiner Crew in der Verlangsamung suchen, bringt derWind das Boot sofort in eine riskante Schieflage. Der Druck zur Seite übersteigt den Druck nach vorne.Mit anderen Worten: Je langsamer ein Segelboot in einer solchen Situation wird, umso mehr krängt es,mit dem steigenden Risiko, dass alle unfreiwillig baden gehen.Natürlich bedarf es einer gewissen Professionalität, als auch eines eingespielten Teams, um ein Boothoch-dynamisch zu steuern und gerade durch dieses Können sowohl an Sicherheit zu gewinnen als sichauch an die Spitze zu setzen. Entsprechend gilt das im übertragenen Sinn.Des Weiteren erfordert ein hoch-dynamisches Team eine gemeinsam entwickelte Voraussicht. Um nichtdes bloßen Tempos willen wie eine Titanic am unerkannten Eisberg zu scheitern, sind vorausschauendeProblemlöse-Kompetenzen und die Befähigung zur systemischen Krisenprävention erfolgskritisch.Besondere Formen des Coachings unterstützen dieses Vorgehen. Zu nennen wären zum Beispiel dasCoaching als Führungskraft, das deren Selbstverständnis verändert, oder das semi-virtuelle Coaching,das analoge und virtuelle Formen der persönlichen und organisationalen Unterstützung verbindet.3. Multi-Purpose-ScrumsSolche Lernprozesse – vom attraktiven wie auch relevanten Zukunftsszenarien her zu denken –bedeuten, von einer Vision ausgehend in iterativen (schrittweisen wiederholenden) Schritten und imDialog mit Kunden zu guten Lösungen zu kommen. Prinzipien dieser Vorgehensweise sind lange schonaus dem Szenario-Management[1] bekannt, um Unsicherheit, Komplexität und Vielfalt zu erhalten undderen Vorteile zu nutzen, anstatt in vermeintlich sichere, weil überschaubare, jedoch unzulässigreduzierte und oftmals viel zu eng gefasste Planungen zu investieren.Um dies zu bewerkstelligen rücken im Kontext der Agilität die Scrums in den Mittelpunkt, die solchePhasen beschreiben und den Beteiligten gewisse Aufgaben und Funktionen zuordnen. Dabei ist der Begriffdem Rugby entlehnt, bei dem die Richtung vorgegeben ist, sich ein Team jedoch mit einem selbsterzeugten »Gedränge« (scrum) und selbstorganisierend in kleinen Einheiten schnell nach vorne bewegt.Beim agilen Prozessmanagement lässt sich dessen Bedeutung am besten an der Rolle des Scrum Mastersskizzieren: er trägt die Prozessverantwortung, fungiert als Vermittler und Unterstützer, beseitigt

auftretende Hindernisse, sorgt für Informationsfluss, moderiert Meetings und achtet auf die Aktualität dereinzelnen Schritte.Aber da ist noch eine andere Seite, die nicht so leicht zu stemmen ist - weder für unseren Teamleiternoch für seine Mitarbeiter. Es geht um die flüssige Kooperation mit den zahlreichen anderen Teams, derenBeitrag zum Gelingen gleichermaßen wichtig ist. Zum einen sind da etliche Teams in der eigenen Firma,mit denen es sich abzustimmen gilt. Zum anderen sind die Teams aus Joint Ventures einzubeziehen, diean gemeinsamen Zukunftsentwürfen mitarbeiten und die Teams entlang verschiedener Liefer- undKundenketten, die es manchmal frühzeitig mit ins Boot zu holen gilt. Als sei diese Team-Landschaft nichtschon komplex genug, wird ein Team mit sich schnell wandelnden und zugleich längerfristigen Zielenkonfrontiert. Als Beispiel sei das Zusammenspiel von technologischen und sozialen Innovationen genannt,das in zahlreichen Unternehmen eine immer größere Rolle spielt. Darauf sind zügig Antworten zu finden,was das Entwicklungstempo insgesamt erhöht.Gelingt das nicht und ist ein »Team von Teams« zu langsam, erhöht das spürbar dessen Stress. Dannpochen Stakeholder und Investoren auf die Integration derart technologischer, ökonomischer und sozialerInnovationen – und messen recht schnell den Wert des ganzen Unternehmens daran. Just diese»Mitspieler« werden für Organisationen immer wichtiger.Zurück zum Ausgangsfall: Markos Projektteam, um bei diesem Beispiel zu bleiben, ist nicht nur mit dereigenen Dynamik befasst, sondern wird ebenso mit der Dynamik sich neu abzeichnender,gesellschaftlicher Erwartungen konfrontiert. In gewisser Weise schließt sich der Kreis, denn der Wandeldieser Erwartungen wird über Kundenwünsche und –Bedürfnisse oft direkt an ihn herangetragen. DieseVielfalt an Erwartungen und Zielsetzungen sind über eine einzelne Scrum-Schiene nur schwer zu fassen.Vielmehr bedarf es Multi-Purpose-Scrums, die in der Lage sind, komplexe Perspektiven und divergierendeErwartungen zu integrieren und selbst für konflikthafte Zielsetzungen gemeinsam tragfähige Lösungen zuentwickeln.Eine Reihe von Vorgehensweisen, die dem systemischen Coaching entspringen, erweisen sich hier alsnützlich. Dazu zählen unter anderem der Einsatz von sogenannten »Multi-Center-Teams«, dieWechselwirkungen von Zielsystemen bewerten und übergeordnete Lösungsstrategien gemeinsamentwickeln, als auch »Reflecting Teams« sowie der »Rapid Turnaround« im Krisenfall. Auch moderneFormen der Mediation haben hier ihren Platz.4. »Next-Scrum« bewirkt agiles GelingenFür gewöhnlich setzt Konfliktmanagement im Format der Wirtschafts- und Organisationsmediation dannein, wenn es für streitende Parteien einen Konflikt eigenständig und selbstverantwortlich zu lösen gilt. Dieoben skizzierte systemische Haltung – Eigenständigkeit, Selbst-Organisation und Selbstverantwortlichkeit– kommt dem Verständnis des Scrum entgegen.Ein Mediatives Vorgehen passt demnach gut zur Logik des agilen Managements. Bei komplexen Aufgabengreift der Ansatz der Konfliktbewältigung jedoch zu kurz. Denn sind Spannungen in einem komplexenSystem aus unterschiedlichen Teams, Erwartungen und Zielsetzungen erst eskaliert, breiten sie sich leichtim gesamten System aus. Konfliktbezogene Maßnahmen setzen dann vielfach nur punktuell an undbekämpfen einzelne Brandherde.Wichtiger ist bei derart komplexen Gemengelagen eine präventionsorientierte Haltung, die Unterschiedebei den beteiligten Personen und Teams frühzeitig erkennt und die Stärken, die in dieser Vielfaltbegründet sind, in den Dienst der Projektaufgaben zu stellen weiß. Dazu zählen zum Beispiel

unterschiedliche Problemlöse-Stile und Teamkulturen, sowie die Vorstellungen, was für die Zukunft dasBeste sei.Die Phasen einer systemischen Mediation, nämlich eine profunde, virtuell gestützte undteamübergreifende Auftragsklärung zu leisten, sowie eine Themenfindung, die auf verschiedenartigeKontexte eingeht und deren wechselseitige Unterstützungspotenziale auslotet, sind wichtige Schritte.Dazu zählt die Klärung der wesentlichen Interessen, die damit einhergehen und zusätzliche Ressourcenund Lösungsoptionen erkennen lassen. Dies zu leisten charakterisiert die nächste Generation von Scrums– die Genese des »Next Scrum«. Dessen Transfer in persönliche wie organisationale Verantwortungenbewirkt agiles Gelingen.5. Fazit1. Systemische Haltung beschleunigt den digitalen Wandel2. Nachhaltige Entwicklung erfordert raum-, zeit- und kontextübergreifende Kooperationen3. Eigeninitiative und vernetzte Selbst-Organisation stärken die ZukunftsfähigkeitAutorDr. Raimund SchwendnerKommunikationswissenschaftler und Dipl.-Psychologe, Executive-Coach, Lehrender Supervisor (SG),Referent für Virtuelle Systemische Lehre und Corporate Digital Responsibility. Future Capacity Building fürinternationale Projekte der Weltbank, UN und GIZ.Schwerpunkte:Capacity Building der Zukunft, Rapid Sustainable Turnaround, Systemic [email protected][1] Szenario-Management umfasst die Konzeption, die systematische Entwicklung und Interpretationvon Szenarien sowie deren Nutzung bei der unternehmerischen Entscheidungsfindung.LiteraturempfehlungZanolliVom guten Umgang mit DifferenzenMediatives DenkenGebunden, 96 Seiten, im Juni 2020 erschienen14,80 Details

ProduktempfehlungFaller, FallerAchtsames ManagementFührungskompetenzen in Zeiten hoher KomplexitätGebunden, 344 Seiten, im März 2018 erschienen39,95 Details

Das heißt im Umk ehrschluss: Je stärk er der Wind, umso höher die mögliche Gesch windigkeit, und je höher die tatsächliche Gesch windigkeit, umso geringer die Krängung. . systemischen Mediation