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KNOW-HOWBERATUNG IM PROJEKTMANAGEMENTTRENDS, POTENZIALE, PERSPEKTIVENErgebnisse einer Studieder GPM-Fachgruppe „Beratung im Projektmanagement“in Zusammenarbeit mitder German Graduate School of Management and Law (GGS)Mitglied der
GPM Deutsche Gesellschaftfür Projektmanagement e.V.Die GPM ist der führende Fachverband für Projektmanagement in Deutschland. Mit derzeit über 5.800Mitgliedern und 280 Firmenmitgliedern aus allenBereichen der Wirtschaft, der Hochschulen und deröffentlichen Institutionen bildet die GPM das größteNetzwerk von Projektmanagement-Experten aufdem Europäischen Kontinent.Das primäre Ziel der 1979 gegründeten GPM ist es,die Anwendung von Projektmanagement inDeutschland zu fördern, weiter zu entwickeln, zusystematisieren, zu standardisieren und weiter zuverbreiten.Mehr dazu unter www.gpm-ipma.deGGS German Graduate SchoolDie German Graduate School of Management andLaw (GGS) ist eine staatlich anerkannte privateHochschule. Sie ist regional verwurzelt und orientiertsich in allen Aktivitäten und Inhalten an internationalen Top-Standards. Sie bildet Führungspersönlichkeiten in den Themen Management und Recht aus undweiter. Die Dieter Schwarz Stiftung bürgt für langfristige Sicherheit.Als forschungsstarke Hochschule ist die GGS aktivdarin, Wissen zu generieren und arbeitet mit denneuesten wissenschaftlichen Erkenntnissen.Gegründet im Jahr 2005 ist die GGS eine junge,flexible und wachstumsstarke Hochschule die zwischenzeitlich über neun hauptamtliche Professorenin den Bereichen Management und Recht verfügt.Kernbereiche der GGS sind berufsbegleitende Masterstudiengänge in Management und Recht (MBA,MSc und LL.M). Daneben werden Executive Education sowie Praxisprojekte angeboten.Die Betreuung der Studie seitens der GGS erfolgtedurch Dipl.-Hdl. Regina Frey, die seit 2007 als wissenschaftliche Mitarbeiterin tätig ist und an der Universität Mannheim promoviert. Sie beschäftigt sichschwerpunktmäßig mit „dyadischer“ Forschung, beider Probleme von beiden Seiten (z.B. Anbieter undNachfrager) erhoben und analysiert werden.Anlass und Ziel der StudieProjekte prägen die Wirtschaft und viele andereBereiche unseres gesellschaftlichen Lebens.Gerade in turbulenten Zeiten kommt es darauf an,die hohen Anforderungen an die Projektergebnisseim Rahmen enger Termine und Kosten zu steuern.Projektmanagement hat sich für viele Unternehmenzu einem wichtigen Erfolgsfaktor entwickelt.Im gleichen Maße wie die Bedeutung von Projektmanagement steigt, nimmt auch der Beratungsbedarf zu. Die Zahl der selbständigen Berater und derBeratungshäuser mit spezifischen PM-Beratungsleistungen wächst, dafür sprechen u.a. steigendeMitgliederzahlen sowie Zuwächse bei den Veranstaltungen der GPM. Allerdings gibt es keine genauenZahlen über Angebot und Nachfrage auf dem spezifischen Gebiet der Beratung im Projektmanagement.Die vorliegende Studie soll diese Lücke schließenund eine erste grundlegende Datenerhebung leisten.Die Studie soll u.a. folgende Fragen beantworten:IIIIIIWie kann die „Beratung im Projektmanagement“von anderen Beratungsangeboten abgegrenztwerden?Wie groß ist die Nachfrage auf dem Gebiet derBeratung im Projektmanagement? Wie wird sichdiese in Zukunft entwickeln?Welche Leistungen werden nachgefragt undangeboten? Verändert sich die Nachfrage zukünftig? Wenn ja, wie?Welche Anforderungen stellen die Nachfrager anihre Beratungsdienstleister? Werden diese erfüllt?Über welche Kompetenzen muss ein Beraterbzw. ein Beratungsunternehmen verfügen? Welcher Bedarf an Qualifizierung und Zertifizierungexistiert?Welche Faktoren entscheiden über Erfolg oderMisserfolg in der Beratung?Die Studie wurde durch die Mitglieder der GPM Fachgruppe „Beratung im Projektmanagement“initiiert und ausgewertet.Das Autorenteam dieser Zusammenfassung bildetendabeiIIIIBirgit LemkenRüdiger MarquordtSven OpitzEdith SchatzBei Fragen zur Studie stehen Ihnen die Autorenunter [email protected] zur Verfügung.Seite 2 von 28
1. Erhebungsmethodik undDatenbasisDie interessierenden Trends, Potenziale und Perspektiven der Beratung im Projektmanagement wurden von zwei Seiten beleuchtet. Dazu wurden einerseits Anbieter von Projektmanagementberatung undandererseits Nachfrager von Beratung im Projektmanagement aufgefordert, sich an der Studie zubeteiligen.Für beide Zielgruppen der Studie - Anbieter undNachfrager - wurde ein eigener Fragebogen entwickelt. Die Zielsetzung umfasste dabei, die besondersinteressanten Themen wirklich von beiden Seiten zubeleuchten, sodass viele Fragen in jeweils angepasster Form sowohl Anbietern als auch Nachfragern gestellt wurden. Der Fragebogen für Nachfragervon Beratung im Projektmanagement umfasste 35Fragen, der Fragebogen für Anbieter 39 Fragen.Die Fragebögen setzten sich aus verschiedenartigenFragetypen zusammen:IOffene Fragen (z.B. Wann ist aus Ihrer SichtBeratung im Projektmanagement überflüssig?).IGeschlossene Fragen mit Antworten als 7-stufigeLikert-Skalen, bei denen die Antwortenden denGrad ihrer Zustimmung von 1 („stimme gar nichtzu“) bis 7 („stimme voll und ganz zu“) angeben.Bsp.:IGeschlossene Fragen mit Ranking-Skalen, beidenen die Antwortmöglichkeiten in eine Rangreihe gebracht werden müssen.Bsp.:IIAuswahlfragen, bei denen mehrere Antwortenzulässig sind (z.B. „Welches Reifegradmodellwird in Ihrem Unternehmen angewandt?“)Bsp.:Die unterschiedlichen Fragestellungen erforderteneine differenzierte Auswertungsmethodik.Offene Fragen wurden inhaltsanalytisch evaluiertund als Tag-Clouds veranschaulicht.Die Fragen mit einer Likert-Skala erlaubt die Bildungeines Mittelwertes/Medians zur Auswertung undGegenüberstellung.Bei Fragen mit Rangreihe-Antworten wurden dieAnteile miteinander verglichen, die widerspiegeln,welcher Anteil der Befragten die jeweilige Alternativeauf Platz eins der Rangreihe setzten.Fragen mit prozentualen Verteilungen wurden soanalysiert, dass für jede Antwortalternative der Mittelwert der prozentualen Nennungen ermittelt wurde.Dabei ist zu beachten, dass die Addition der Prozentsätze bei jedem einzelnen Befragten zwar 100Prozent ergibt, die Addition der Mittelwerte allerdingsnicht zwangsläufig.Bei Auswahlfragen, die mehrere Antwortmöglichkeiten bieten, wird der Anteil an den Gesamtantwortenberichtet.Die Auswertung der Studie erfolgt hauptsächlichdeskriptiv, d.h. über die Ermittlung von Häufigkeiten,Anteilen und Mittelwerten.Geschlossene Fragen mit prozentualen Antwortmöglichkeiten, bei denen die Antwortenden 100Prozent auf die Antwortalternativen verteilenmüssen.Bsp.:Seite 3 von 28
2. TEILNEHMER DER BEFRAGUNGDer Erhebungszeitraum der Studie war vom15.05.2010 bis 30.07.2010. In dieser Zeit wurden540 Interessenten registriert. Insgesamt wurden indiesem Zeitraum 210 Fragebögen vollständigausgefüllt. Davon waren 102 Teilnehmer Nachfragerund 108 Teilnehmer Anbieter von Beratungsleistungen im Projektmanagement:2.1 Zusammensetzung der NachfragerDie teilnehmenden Nachfrager von Beratungsleistungen im Projektmanagement tragen zu 75% inunterschiedlicher Funktion Verantwortung für dieProjekte in Ihren e mit BudgetverantwortungAbb. 2.1: Tätigkeit26%16%9%24%Hinzu kommen 20% PM-Experten und 5%Führungskräfte ohne BudgetverantwortungDie Teilnehmer repräsentieren zum überwiegendenAnteil große und sehr große Unternehmen. Rechnetman Unternehmen mit einer Größe von 200 - 1000Mitarbeitern hinzu, fallen sogar 84% in dieseKategorie: 5.000 Mitarbeiter 1.000 – 5.000 Mitarbeiter 200 – 1.000 Mitarbeiter 50 – 200 Mitarbeiter 50 MitarbeiterAbb. 2.2: Mitarbeiter44%20%20%7%9%Entsprechend korrelieren Unternehmensgröße undUnternehmensumsatz: 1 Mrd. 250 Mio. – 1 Mrd. 50 Mio. – 250 Mio. 10 Mio. – 50 Mio. 10 Mio. 47%13%11%16%13%Abb. 2.3: UmsatzWobei 66% der Teilnehmer angaben, Standorte imAusland zu besitzen.Die vier größten Branchen der teilnehmendeAuftraggeber in den aktuell Beratungsleitungen imProjektmanagement vergeben werden sind:AutomobilSonstige B2B DienstleistungenMaschinen- und AnlagenbauSonstige B2C Dienstleistungen18%16%13%7%Rechnet man zu den Sonstigen Dienstleistungennoch 26% Branchenvertreter hinzu, die keinem dervorgeschlagenen Branchenschlüssel zugehören,liegt der Anteil nicht spezifizierter Branchen bei 49%.Abb. 2.4: BranchenSeite 4 von 28
2.2 Zusammensetzung der AnbieterDie teilnehmenden Anbieter von Beratungsleistungen im Projektmanagement sind mit knapp60% zum überwiegenden Teil Mitglieder derUnternehmensleitung in Ihren Unternehmen:UnternehmensleitungExecutive ConsultantSenior ConsultantConsultant59%11%14%16%Eine ähnliche Verteilung zeigt sich auch bei denMitarbeiterzahlen der teilnehmenden Anbieter. Derweitaus größte Teil der Teilnehmer vertritt kleinereBeratungsunternehmen mit weniger als 10Mitarbeitern: 10 Mitarbeiter 10 – 50 Mitarbeiter 50 – 100 Mitarbeiter 100 Mitarbeiter53%32%4%11%Die Aufteilung der Teilnehmer nach Umsatzgrößelegt den Schluss nahe, dass die kleinerenBeratungsunternehmen die vorgenannteMitarbeitergrenze von 10 Mitarbeitern bei weitemnicht erreicht. Knapp die Hälfte der Teilnehmererwirtschaften mit Ihrer Unternehmenseinheit bis zu0,5 Mio. Jahresumsatz 0,5 Mio. 0,5 – 1,0 Mio. 1,0 – 2,5 Mio. 2,5 – 5,0 Mio. 5,0 Mio. Abb. 2.5: FunktionAbb. 2.6: Mitarbeiter46%9%7%8%30%Auffällig ist hier die starke Polarisierung derUmsatzgrößen.Auch wenn die Zuordnung zu einem Branchenschlüssel bei den Anbietern eine ähnlich geringeAussagekraft aufweisst wie auf der Nachfragerseite,überrascht die hohe Deckungsgenauigkeit:AutomobilSonstige B2B DienstleistungenMaschinen- und AnlagenbauSonstigeAbb. 2.7: Umsatz20%17%11%32%Auch hier ergibt sich aus der Summe der SonstigenDienstleistungen ein Anteil von 49% der sich inkeinem der vorgeschlagenen Branchenschlüsselwiederfindet. Auch die Anteile der Automobilbrancheund des Maschinen- und Anlagenbaus befinden sichauf einem vergleichbaren Niveau.Abb. 2.8: BranchenSeite 5 von 28
3. PROJEKTARTEN UND PROJEKTMANAGEMENT-METHODIK3.1 ProjektartenDie Nachfrager und Anbieter wurden gefragt, welche Projektarten in ihrem Unternehmen bearbeitet bzw.welche Projektarten von ihren Kunden durchgeführt werden.Als Schwerpunkte zählen die Organisationsentwicklungs- und IT-Projekte, die von jeweils 60 % und mehrder Rückmeldenden angegeben wurden; an dritter Stelle folgen die F&E-Projekte mit fast 50 % (s. Abb. 3.1).Die Antworten beider Teilnehmergruppen je Projektart sind sehr homogen, d.h. es herrscht eine großeÜbereinstimmung in der Bearbeitung der Projektarten. Lediglich bei der Einschätzung der Beratungsprojekte, gehen die Meinungen deutlich auseinander. Diese Projektart geben 34 % der Nachfrager und 58 % derAnbieter an.Abb. 3.1 – Vergleich der bei Nachfragern und Anbietern durchgeführten Projektarten in %Grundsätzlich sind alle Projektarten vertreten. Lediglich bei Beratungsprojekten unterscheiden sichAnbieter und Nachfrager deutlich in der Nennung.Seite 6 von 28
3.2 Projektmanagement-MethodikBeide Teilnehmergruppen wurden gebeten, anzugeben, welche Reifegradmodelle / PM-Methodiken in derBeratung angewendet bzw. welche im Unternehmen genutzt werden.Bei den Rückmeldungen fällt auf, dass ein Großteil auf eigene Standards zurückgreift. Daneben wird alszweithäufigste Methode IPMA/ICB und als dritthäufigste PM/PMBOK sowohl bei den Nachfragern als auchbei den Anbietern genannt. Diese Antworten entsprechen dem Bedarf der Nachfrager, die gemäß denRückmeldungen auch zu 2/3 im Ausland aktiv sind und mit dem Einsatz von IPMA/ICB und PM/PMBOKsowohl die inländischen als auch die internationalen Standards abdecken. Die Anbieter decken den Bedarfdieser beiden Methoden weit über die Nachfrage hinaus ab.Prince2, Scrum und sonstige Methoden sind im Verhältnis zu den vorgenannten Methoden sowohl bei denNachfragern als auch bei den Anbietern nicht sehr stark im Fokus.Abb. 3.2 – Vergleich der in Unternehmen genutzten zu von Anbietern beherrschten PM-Methoden in %Ein Großteil der Studienteilnehmer greift auf eigene Standards zurück bzw. bietet sie an.Die Anbieter können darüber hinaus auf eine gut ausgeprägte formale PM-Qualifikation verweisen(IPMA, PMI).Seite 7 von 28
4. BERATUNG IM PROJEKTMANAGEMENT – EINSCHÄTZUNGEN UNDNUTZENERWARTUNGEN4.1 Einschätzungen zur Beratung im ProjektmanagementBei den nachfolgenden Fragen sollte ermittelt werden, welche Funktionen und Ziele die Beratung im Projektmanagement erfüllen soll und welche Erwartungen an die Entwicklung der Beratung im Projektmanagement gestellt werden.Funktionen und Ziele der Beratung im ProjektmanagementZu den folgenden vier Kriterien sollte eine Rangfolge abgegeben werden:(1 am wichtigsten; 4 am wenigsten wichtig) Bereitstellung von Know-HowAnalyse des Status-Quo zum ProjektmanagementBegleitung bei der Optimierung der operativen Umsetzung von ProjektenBegleitung bei der Optimierung des Projektmanagements.Die Auswertung nach der ersten Priorität ergibt ein sehr homogenes Bild über alle Kriterien hinweg (s. Abb.4.1). Die Beurteilung der Nachfrager hierzu teilt sich also fast gleichmäßig über alle Kriterien auf, d.h. einePräferenz für das wichtigste Ziel oder einen Trend lässt sich damit nicht ableiten. Die Bandbreite liegt zwischen 16,2 und 21,6 %, wobei die Optimierung des Projektmanagements am wenigsten wichtig und die Bereitstellung von Know-How am wichtigsten gewertet werden.Die Auswertung der Rückmeldungen nach dem arithmetischen Mittelwert über alle Nennungen ergibt für dieFragestellung ein genaueres Bild (s. Abb. 4.2). Hier stellt sich die Begleitung bei der operativen Umsetzungvon Projekten als wichtigste Funktion bzw. Ziel der PM Beratung dar, gefolgt von der Know-HowBereitstellung. Dies wird auch bei der abgefragten Nutzenerwartung bestätigt (s. Abb. 4.6 und 4.7).Die Analyse des Status Quo, als auch die Optimierung des Projektmanagements wird hingegen als drittbzw. viertrangig betrachtet.Abb. 4.1– Funktionen und Ziele, die PM Beratung in Unternehmen erfüllen soll -Abb. 4.2Die Bereitstellung von Ressourcen bei der operativen Umsetzung, als auch der Know-How-Transferwird als wichtigste Funktion der Beratung im Projektmanagement angesehen.Seite 8 von 28
Erwartungen an die zukünftige Entwicklung der Beratung im ProjektmanagementZu den folgenden fünf Erwartungsoptionen sollte der Grad der Zustimmung angegeben werden: Von der Beratung im Projektmanagement erwarten wir/unsere Kunden zukünftig einen messbaren, nachhaltigen Nutzen.Die Beratung im Projektmanagement zielt neben der Effizienz („Wirtschaftlichkeit“) zukünftigauch auf die Effektivität („Wirksamkeit“) im Projektmanagement.Neben der Fachkompetenz erwarten wir zukünftig von unseren Beratern / erwarten unsere Kunden mehr Kompetenz in der Begleitung von Veränderungsprozessen („Prozesskompetenz“).Die Berater im Projektmanagement sind zukünftig verstärkt auch für die Umsetzung ihrer Konzepte verantwortlich.Wir erwarten zukünftig von den Fachverbänden (GPM/ PMI) Informations- und Unterstützungsleistungen im Bezug auf die Beratung im Projektmanagement.Allen der gestellten fünf Erwartungsoptionen wird nicht nur grundsätzlich zugestimmt, sondern es werdensogar überdurchschnittlich hohe Erwartungen angegeben. (s. Abb. 4.3). Die Prioritäten zwischen den einzelnen Erwartungen sind bei den Anbietern und Nachfragern identisch. Die Erwartungen der Anbieter an diezukünftige Entwicklung der Beratung im Projektmanagement ist durchgängig größer als die der Nachfrager.Die größten Erwartungen in der Entwicklung der Beratung im Projektmanagement liegen neben der Schaffung von Effizienz (Wirtschaftlichkeit) in der Steigerung der Effektivität (Wirksamkeit) – Anbieter mit 5,65 undNachfrager mit 5,2 – als auch darin, einen messbaren und nachhaltigen Nutzen zu erwirtschaften (Anbieter:5,75, Nachfrager: 5,2). Die Entwicklung, neben der Fachkompetenz der Berater auch die notwendige Kompetenz in der Begleitung von Veränderungsprozessen zur Verfügung zu stellen, wird von Anbietern (5,53)und Nachfragern (4,9) ebenfalls unterschiedlich hoch eingestuft, jedoch ist der Wunsch bzw. die Einschätzung für eine notwendige Entwicklung bei beiden Gruppen sehr hoch ausgeprägt.Die Einbindung der Berater in die Umsetzung der erarbeiteten Konzepte steht bei beiden Gruppen in denErwartungen an zweitletzter Stelle. Allerdings gehen die Meinungen zwischen den Anbietern (5,49) und denNachfragern (4,2) sehr weit auseinander. In der Unterstützung von Fachverbänden (GPM/ PMI) im Bezugauf die Beratung im Projektmanagement wird mit 4,12 (Anbieter) bzw. 4 (Nachfrager) zwar eine Entwicklunggewünscht bzw. erwartet, liegt damit aber hinter allen anderen Fragen zurück.Abb. 4.3 – Erwartungen an die Entwicklung von Beratung im ProjektmanagementDie Steigerung der Effektivität (Wirksamkeit) und die Erwirtschaftung eines messbaren und nachhaltigen Nutzens stellt zukünftig die größte Herausforderung für die Anbieter dar.Seite 9 von 28
4.2 Nutzenerwartungen an die Beratung im ProjektmanagementNutzeneinschätzung in den ProjektphasenSowohl Anbieter als auch Nachfrager wurden aufgefordert in einer Rangfolge von 1 bis 5 anzugeben, inwelcher Projektphase sie die höchste Nutzeneinschätzung durch die Beratung im Projektmanagement ausaktueller Sicht und in Zukunft vermuten.Für die Rang 1-Nennung gehen die Einschätzungen der Anbieter und Nachfrager oft weit auseinander (s.Abb. 4.4). Die Nachfrager sehen einen weit höheren Nutzen bei der Planungsphase als die Anbieter. Hier istsogar noch zusätzlich ein nennenswerter Anteil an sinkendem Nutzen durch die Anbieter vermutet. Als zweite große Divergenz zwischen Anbietern und Nachfragern ist die Einschätzung bzgl. der Abschlussphase zunennen. Zu dieser Phase nähern sich die Vermutungen der Nachfrager denen der Anbieter zwar an, sieerwarten jedoch immer noch einen deutlich niedrigeren Nutzen durch die Beratung im Projektmanagementals die Anbieter.Sowohl aktuell als auch für die Zukunft sehen die Anbieter die Initiierungsphase als die Phase mit dem meisten Nutzenpotenzial an, die Nachfrager die Planungsphase. Bei der Betrachtung der erwarteten Veränderungen zwischen der aktuellen und zukünftigen Nutzenerwartung, erwarten die Anbieter die höchste Steigerung bei der Definitionsphase, die Nachfrager bei der Abschlussphase.In Summe betrachtet gehen die Anbieter davon aus, dass es am sinnvollsten ist, einerseits beim Aufbau desProjekts zu investieren und andererseits in die Gewährleistung eines sauberen Projektabschlusses. DieNachfrager haben zu den Phasen keine eindeutige höchste Nutzenvermutung und sehen einen fast gleichhohen Nutzen in den ersten drei Projektphasen; die Abschlussphase benötigt ihrer Meinung nach am wenigsten Beratung.Abb. 4.4 – Nutzenerwartungen der PM Beratung für die jeweilige Projektphase[Anteil in % an Rang 1-Nennungen]Die Einschätzungen zwischen den Anbietern und Nachfragern gehen bei der Planungs- und Abschlussphase weit auseinander. Die PM Beratung zur Initiierungsphase wird seitens der Anbieterals am nutzenbringendsten bewertet, die Planungsphase durch die Nachfrager.Seite 10 von 28
Nutzenwahrnehmung auf den Ebenen Unternehmen, Projekt, MitarbeiterDie Nachfrager wurden nach ihrer Wahrnehmung des Nutzens von Beratung im Projektmanagement auf denEbenen Unternehmen, Projekt und Mitarbeiter gefragt. Hierbei sollte je Ebene eine Rangfolge angegebenwerden. Im Folgenden werden jeweils die Rang-1-Nennungen ausgewertet.UnternehmensebeneDie drei höchsten Nennungen Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit (18,9 %)Legitimierung von Entscheidungen (16,2 %) undProzessoptimierung (13,5 %)stellen in Summe fast 50 % aller Erstnennungen dar. Erstaunlich war die hohe Rückmeldung zum Punkt derLegitimierung von Entscheidungen – noch weit vor der Kundenzufriedenheit und Kostensenkung.Abb. 4.5 – Nutzenwahrnehmung der Beratung im Projektmanagement auf UnternehmensebeneProjektebeneDie Steigerung der Projektergebnisqualität (23 %) und die Überwindung von Ressourcenknappheit (16,2 %)stehen eindeutig vor allen anderen möglichen Nutzenkomponenten. Der Schwerpunkt der Beratung im Projektmanagement liegt auf der Projektebene klar in der Kompetenzunterstützung und –erweiterung. Die Kriterien Termintreue (5,4 %) und Budgettreue (1,4 %) – zwei der drei "Pfeiler" der Projektsteuerung – stehenweit hinter den beiden erstgenannten Faktoren.Abb. 4.6 – Nutzenwahrnehmung der PM Beratung im Projektmanagement auf ProjektebeneSeite 11 von 28
MitarbeiterAuf Ebene der Mitarbeiter stellt sich keine eindeutige Nutzenwahrnehmung über die zur Auswahl stehendenKriterien dar. Als höchste Priorität wird die verbesserte Zusammenarbeit im Projektteam mit 25, 7 % angegeben. Aber auch die anderen drei Kriterien zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit und der Kompetenzsteigerungen sind mit 14,9 % bis 18,9 % den Nachfragern als Nutzenerwartung sehr wichtig.Abb. 4.7 – Nutzenwahrnehmung der Beratung im Projektmanagement auf MitarbeiterebeneAuf Unternehmensebene wird die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und die Legitimierungvon Entscheidungen als wichtigster Nutzen der PM Beratung gesehen.Ergebnisqualität und die Überwindung von Ressourcenknappheit stellt auf Projektebene den größten Mehrwert dar. Auf der Ebene der Mitarbeiter soll durch die PM Beratung die Zusammenarbeit imProjektteam verbessert werden.Seite 12 von 28
5. BEDARF UND SCHWERPUNKTE5.1 EntwicklungsbedarfDie Nachfrager von Beratungsleistungen wurden zunächst gefragt, in welchen Bereichen Sie aktuellen undzukünftigen Entwicklungsbedarf in Ihrem Unternehmen sehen (Abb. 5.1). Die Anbieter sollten zunächst denaktuellen und zukünftigen Entwicklungsbedarf Ihrer Zielgruppe beurteilen (Abb. 5.2).Die Nachfrager von Beratungsleistungen sehen aktuell wie auch zukünftig im Bereich Projektmanagementeinen überdurchschnittlich hohen Entwicklungsbedarf (3,71/3,77). Für die Bereiche Multi-PM,Portfoliomanagement, Programmanagement und PM-Office wird dieser Bedarf in Zukunft sogar noch alszunehmend eingeschätzt. Die Anbieter schätzen diesen Entwicklungsbedarf bei Ihrer Zielgruppe (Nachfragern) tendenziell genauso ein.Abb. 5.1: Entwicklungsbedarf - Sicht der NachfragerAbb. 5.2: Entwicklungsbedarf - Sicht der AnbieterDer generelle Entwicklungsbedarf in den Bereichen Projektmanagement, Multiprojektmanagement,Portfoliomanagement, Programmmanagement und Projektmanagement Office wird von Nachfragernund Anbietern tendenziell gleich eingeschätzt!Seite 13 von 28
5.2 BeratungsbedarfBeim Beratungsbedarf interessierte speziell, wie die Nachfrager ihren aktuellen und zukünftigen Bedarf hinsichtlich der folgenden Rubriken einschätzen: PM-Anwendungsgebiete (Abb. 5.3) undPM-Beratungsleistungen (Abb. 5.4)PM-AnwendungsgebieteBei der Einschätzung des aktuellen Beratungsbedarfs sehen die Nachfrager die Gebiete PM-Methoden, PMProzesse und PM-Kultur auf den ersten Plätzen. Bei der Einschätzung des zukünftigen Beratungsbedarfswerden der PM-Kultur (2,94 - 3,43) und der PM-Strategie (2,83 - 3,11) die größten Steigerungsraten attestiert. Die Bedarfsentwicklung für PM-Methoden ist dagegen leicht rückläufig.Top 3 aktuell1. PM-Methoden2. PM-Prozesse3. PM-KulturTop 3 zukünftig(3,10)(3,00)(2,94)1. PM-Kultur2. PM-Methoden3. PM-Strategie(3,43)(3,42)(3,11)Abb. 5.3: Beratungsbedarf – Einschätzung der PM-AnwendungsgebieteDer Beratungsbedarf wird zukünftig in den Anwendungsgebieten „PM-Kultur“ und „PM-Strategie“am meisten steigen!Seite 14 von 28
PM-BeratungsleistungenBei der Einschätzung des aktuellen wie auch des zukünftigen Bedarfs an Beratungsleistungen sehen dieNachfrager PM-Optimierung, Zertifizierung und PM-Konzeption als besonders wichtige Leistungen.Dabei steigt der zukünftige Bedarf für PM-Optimierung (2,91 - 3,46) und Zertifizierung (2,68 - 3,03) sogarnoch signifikant an.Top 3 aktuell1. PM-Optimierung (2,91)2. Zertifizierung(2,68)3. PM-Konzeption (2,51)Top 3 zukünftig1. PM-Optimierung (3,46)2. Zertifizierung(3,03)3. PM-Konzeption (2,60)Abb. 5.4: Beratungsbedarf – Einschätzung der PM-BeratungsleistungenDer Beratungsbedarf wird zukünftig hinsichtlich „PM-Optimierung“ und „Zertifizierung“ am meistensteigen!Seite 15 von 28
5.3 BeratungsschwerpunkteSowohl Nachfrager als auch Anbieter von Beratungsleistungen wurden hinsichtlich der Rubriken Beratungsformen (Abb. 5.5),Projektarten (Abb. 5.6)befragt, wo sie aktuell und zukünftig Beratungsschwerpunkte sehen.Tendenziell stellen sowohl die Nachfrager als auch die Anbieter fest, dass die Bedeutung von Beratungsleistungen über alle Beratungsformen und Projektarten zukünftig zunehmen wird.Dabei schätzen die Anbieter die Bedeutung ihrer Beratung bei den Beratungsformen und Projektarten höherein, als es die Nachfrager tun.Unterschiede in der Bewertung der aktuellen Schwerpunkte zwischen Nachfragern und Anbietern werdenwie folgt deutlich:BeratungsformenWährend für die Nachfrager aktuell und zukünftig die „Qualifizierung“ das Schwerpunktthema Nr. 1 ist, wirdes von den Anbietern nur auf Platz 4 gesehen.Das Thema „Zertifizierung“ wird von den Nachfragern aktuell (Platz 4) und auch zukünftig (Platz 3) als Top 4Thema gesehen, von den Anbietern dagegen nicht (Platz 7).Dagegen wird das „Trouble Shooting“ bei den Anbietern aktuell (Platz 2) wie zukünftig (Platz 3) als TOP 4Thema gesehen, von den Nachfragern dagegen nicht (Platz 6).Schwerpunkte der Anbieter (TOP 4)AktuellZukünftigConsulting (3,6)Coaching (3,8)Trouble Shooting (3,3)Consulting (3,7))Coaching (3,2)Trouble Shooting (3,5)Qualifizierung (3,2)Qualifizierung (3,4)Schwerpunkte der Nachfrager (TOP 4)AktuellZukünftigQualifizierung (3,1)Qualifizierung (3,5)Consulting (2,9)Coaching (3,1)Coaching (2,9)Zertifizierung (3,1)Zertifizierung (2,7)Consulting (2,9)Abb. 5.5: Schwerpunkte bei den BeratungsformenDie Beratungsformen „Qualifizierung“, „Trouble Shooting“ und „Zertifizierung“ werden von Anbietern und Nachfragern als Beratungsschwerpunkte unterschiedlich eingeschätzt!Seite 16 von 28
ProjektartenHinsichtlich der Projektarten sieht der Schwerpunktbetrachtung zwischen Anbietern und Nachfragern aufden Plätzen 1 – 3 fast identisch aus. Dort befinden ausschließlich IT-, OE- und Beratungsprojekte.Lediglich auf Platz 4 gibt es einen Unterschied. Hier sehen die Anbieter F&E-Projekte, während die Nachfrager den Investitionsprojekten den Vorzug geben.Schwerpunkte der Anbieter (TOP 4)AktuellZukünftigIT-Projekte (3,4)OE-Projekte (4,0)OE-Projekte (3,3)IT-Projekte (3,7)Beratungsprojekte (3,0) Beratungsprojekte (3,7)F&E-Projekte (3,0)F&E-Projekte (3,6)Schwerpunkte der Nachfrager (TOP 4)AktuellZukünftigIT-Projekte (3,1)IT-Projekte (3,4)OE-Projekte (2,8)OE-Projekte (3,3))Beratungsprojekte (2,4)Beratungsprojekte (2,6)Investitionsprojekte (2,4) Investitionsprojekte (2,5)Abb. 5.6: Schwerpunkte bei den ProjektartenIT-, OE- und Beratungsprojekte sind für Anbieter und Nachfrager die TOP-Beratungsschwerpunkte!Seite 17 von 28
6. ERFAHRUNGEN, KOMPETENZEN UND AUSWAHL6.1. BeraterkompetenzenDie Frage „Welche Kompetenzen sollten Berater aus Ihrer Sicht haben?“ wurde sowohl den Nachfragern alsauch den Anbietern von Beratungsleistungen gestellt.Sowohl für Nachfrager (Abb. 6.1) als auch für Anbieter (Abb. 6.2) sind Projektmanagementerfahrung, Kommunikationskompetenz, Projektmanagementkenntnis und Konfliktlösungskompetenz die wichtigsten Kompetenzen, die einen Berater auszeichnen sollten (hier gemessen als der Prozentsatz, mit der eine Kompetenzvon den Befragten auf Rang 1 – 3 gesetzt wurde).Lediglich in der Gewichtung gibt es einen signifikanten Unterschied. Während Nachfrager der Projektmanagementerfahrung die höchste Bedeutung beimessen, ist für Anbieter die Kommunikationsfähigkeit die wichtigste Kompetenz.Auf den mittleren Plätzen (Plätze 5 – 9) rangieren für Nachfrager und Anbieter Fachkompetenz, Teamfähigkeit und Verhandlungskompetenz.In Bezug auf Branchen- und Führungskompetenz gibt es unterschiedliche Bewertungen. Für Nachfragerrangiert die Verhandlungskompetenz (Platz 9) vor der Branchenkompetenz (Platz 10). Bei den Anbieternrangiert dagegen die Branchenkompetenz (Platz 5) vor der Verhandlungskompetenz (Platz 7).Abb. 6.1: Beraterkompetenzen aus Sicht der NachfragerSeite 18 von 28
Abb. 6.2: Beraterkompetenzen aus Sicht der AnbieterNachfrager bewerten die PM-Erfahrung, Anbieter die Kommunikationsfähigkeit als wichtigste Beraterkompetenzen!Seite 19 von 28
6.2. BeraterzertifizierungenSowohl Nachfrager als auch Anbieter von Beratungsleistungen wurden zum Thema Beraterzertifikate befragt. Dabei wurden die Nachfrager gefragt, über welche Zertifikate Berater im Projektmanagement verfügensollten und die Anbieter, über welche Zertifikate sie bzw. ihre Berater verfügen.Abb. 6.3 stellt die Ergebnisse vergleichend gegenüber.Abb. 6.3: Vergleich von Angebot und Nachfrage bei Berater-ZertifikatenDie am häufigsten angebotenen Zertifikate sind „Zertifizierter Projektmanager (GPM/IPMA)“, „Certified PMP(PMI)“, „Zertifizierter PRINCE2-Practitioner (APMG)“ sowie interne Zertifikate des jeweiligen Anbieters.Die am häufigsten nachgefragten Zertifikate dagegen sind „Zertifizierter Projektmanager (GPM/IPMA)“, „Certified PMP (PMI)“ sowie „Zertifizierter PM-Berater (GPM)“.Es bleibt außerdem festzustellen, dass der Anteil derer, für die ein Zertifikat Ihres Beraters nicht so wichtigist mit 21 Nennungen ebenso hoch ist, wie z.B. die Nachfragen nach einem Certified PMP-Zertifkat.Top 3 Nachfrager1. Zertifizierter Projektmanager (GPM/IPMA)2. Certified PMP (PMI)3. Zertifizierter PRINCE2-Practitioner (APMG)Top 3 Anbieter1. Zertifizierter Projektmanager (GPM/IPMA)2. Certified PMP (PMI)3. Zertifizierter PM-Berater (GPM)Mit Ausnahme des zertifizierten PM-Beraters ist bei allen anderen Zertifikaten das Angebot größer als dieNachfrage! Dieses Ergebnis erklärt sich auf Anbieterseite dadurch, dass es sich bei diesem Zertifikat nochum ein junges Zertifikat handelt. Zertifizierung zum PM-Berater bietet die GPM seit 2009 an.Dass sich die Nachfrage in ähnlich hohen Bereichen bewegt, wie bei den bereits etablierten PM-Zertifkatenvon GPM/IPMA und PMI, mag zum einen an der Qualität der Ausbildung liegen und zum anderen an derÖf
Der Fragebogen für Nachfrager von Beratung im Projektmanagement umfasste 35 Fragen, der Fragebogen für Anbieter 39 Fragen. Die Fragebögen setzten sich aus verschiedenartigen Fragetypen zusammen: I Offene Fragen (z.B. Wann ist aus Ihrer Sicht Beratung im Projektmanagement überflüssig?). I
