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Liderar elnaufragioCómo repensar un nuevomodelo organizacionalAutores: Guido Olomudzski, RocioVieites y Reynaldo Naves
Navegábamos a velocidad de un crucero sin preocuparnos por nada, hasta quealgo cambió: el 26 de febrero del 2020, las noticias anunciaban que un hombre de61 años había dado positivo de COVID-19 en San Pablo, Brasil. Se confirmaba elprimer caso en Latinoamérica. Y, así, terminamos nadando en mar abierto con pocomás que algunos elementos para armar una balsa que nos llevara a tierra firme.Como arena en el fondo del mar, el coronavirus sólo nos dejó ver qué tan clara erael agua luego de habernos revolcado como un tsunami por toda la playa. A travésde una investigación realizada durante el 2020 con aproximadamente 160 líderesde Brasil, Argentina, Chile, Colombia, España, Perú y Uruguay, y dividida en tresetapas, nos propusimos comprender: ¿cuáles fueron los desafíos que lapandemia trajo a las organizaciones y sus líderes? ¿De qué manera podíamosensayar respuestas para encarar la reconstrucción con nuevos insights que nospermitieran dar sentido a sus vivencias?Es imposible comenzar un análisis pormenorizado de cualquier investigación sincomprender que todos los encuestados fueron, al igual que el resto del mundo,rehenes de la pandemia y de sus consecuencias sociales, políticas, personales yambientales al momento de responder y, por tanto, sus puntos de vista no puedenser leídos sin comprender el momento histórico que vivimos: sus miedos, suscertezas, sus puntos de vista.Las magnitudes que desencadenó la COVID-19 no reconoce reyes ni mendigos, yal mismo tiempo, el resultado que pueda tener en las subjetividades resulta, a lafecha, inconmensurable. Sólo tendremos claridad cuando el tiempo haya pasadoy hayamos construido un relato que organice lo que sucedió desde que estalló lapandemia.Foucault desarrolló el concepto de Discontinuidad en la historia y lo definiócomo los puntos de inflexión que demuestran los límites de los procesos que nosdefinen. De esta manera, la COVID-19, pensado tal vez como el evento de quiebremás importante de esta era, trajo una nueva perspectiva sobre nuestrascreencias y, a partir de ellas, el modo en que pensamos y hacemos las cosas; unnuevo orden que aún está lejos de cristalizarse, pero que plantea sin dudanuevas preguntas.Para este autor, el orden es una operación en la que se establecen losparámetros que fijan los sistemas de clasificación vigente: el espacio de lasidentidades, las semejanzas, las analogías e incluso las diferencias.01
Hablando con WilsonComo en la película Náufrago (2001), fuimos víctimas de un evento inesperado quenos obligó a encontrarnos con nuestras competencias y falencias, y demostró que,en términos reales, estamos mucho más interconectados con nuestra esencia delo que pensábamos. En esta nueva situación, el viejo paradigma empieza a mostrarquiebres irreparables y somos nosotros quienes construiremos las clasificacionesy el espacio de las identidades en la nueva era postpandemia. Y para eso hacenfalta más y nuevas preguntas.Es momento de sentarnos a hablar con Wilson –la pelota de voleibolque se convirtió en el confidente de Tom Hanks en aquellapelícula– y, en un ejercicio de introspección, mirar connuevos ojos los retos que nos presenta el contexto.Hay que romper con la narrativa anquilosada quehoy falla en cuestionarnos qué necesitamos paraestablecer nuevos parámetros de conexión, no sólopara sobrevivir, sino para construir sobre los escombrosde los viejos paradigmas. Se necesitan nuevas formas, mássofisticadas, más inteligentes y más sustentables, de relacionarnoscon el contexto.Wilson representa los viejos axiomas que nos dieron un soporte importante enalgún momento de necesidad o supervivencia, pero que hoy resultan insuficientes.Es fácil vivir en la isla con Wilson, pero si queremos salir de la precariedad conceptualen la que nos dejó la pandemia y llegar al continente en la seguridad de un nuevostatus quo, necesitamos algo más que una pelota con la que hablar.Fuente: DeloitteA estas alturas, el líder entiende la importancia de su vínculo con los otros, queantes daba por sentado. Pero ¿qué tal si hay otros náufragos? Tendrá que salir dela comodidad de su isla para encontrarlos y liderarlos hacia tierra firme. No yacomo quien detenta un cargo de poder, sino como quien goza de la validaciónde los demás y la capacidad de ser habilitador y propulsor de las capacidades desus organizaciones, para poder ser vector y catalizador de las nuevas narrativas ysoluciones que den sentido a las cicatrices que deje el proceso.02
Lo que sigue es un análisis que parte de encuestas realizadas durante el2020 y que trazan tres momentos claros:intermedioDe aceptación.030102inicialfinalDe supervivencia.Correspondiente a diciembrecon los primeros intentos dereconstrucción.Bitácora de viajeLa primera investigación se hizo en mayo del 2020. En esta oportunidad, el 60% delos encuestados –el 27% eran miembros del Top Management y el 22%, del MiddleManagement– declararon que sus líderes estaban preparados para afrontar la nuevamodalidad de trabajo, aunque el 85% señaló que creía que la cultura organizacionalse vería impactada.Por su parte, el 66% consideraba no saber cuáles serían los cambios de comportamientoque tendrían sus colaboradores mientras que el 72% aseguraba no saber cómopodría impactar en el comportamiento de sus clientes. Es decir, estaban todo lopreparados que podían estar, habían conseguido llegar a tierra firme, lo quedemostraba sus competencias, pero sin la certeza ni el entendimiento del impactoque podía traer esto en la coyuntura ni en nuestro principal aliado de crecimiento:nuestros colaboradores, proveedores y clientes.03
1er estadío: supervivenciaDeclaró que sus líderesestaban preparadospara afrontar la nuevadinámica de trabajo.67%85%Señaló que la culturaorganizacional se veríaafectada.60%Considera que la competenciamás importante para afrontarla crisis es la CREATIVIDAD.Fuente: OliviaFrente al contexto de mantenerse vivo en las “isla” delante de un océano que semostraba hostil, en esta encuesta el 67% respondió que la competencia másimportante para afrontar la nueva realidad sería la creatividad –los ejecutivos lanecesitaron como nunca–. Para poder adaptarse a este ambiente, la mayoría sevolcó a generar nuevos productos y servicios para dar una respuesta inmediataque posibilitara mantener el barco a flote, pero creando, al mismo tiempo, canalesde comunicación que les permitieran acercarse a sus clientes y entender cómoestaban siendo impactados por la pandemia y medir la atmósfera del momentocon la mayor cantidad de información posible.04
¿Sobrevivir en la isla o vivir fuera de ella?En agosto, Olivia realizó la segunda investigación con foco en culturaorganizacional para ver cómo se encontraban las empresas tres meses después. El63% consideraba que la pandemia aceleraría la transformación y el 33% quemodificaba su rumbo, mientras que el 53% aseguraba que la cultura estabaalineada y sólo requería ser reforzada.Esto resulta interesante porque es difícil pensar en una cultura alineada cuando,en función de las respuestas de mayo, aún era imposible determinar el impactoque esta situación podía tener no sólo en los colaboradores y clientes, sino en lasfamilias e individuos como parte núcleo del cuerpo social, o en términosfoucaultianos, la configuración de los nuevos parámetros en pugna quedecodifican el Nuevo Orden. Habían logrado organizarse con otros náufragos,utilizando muchas de las técnicas de su vida anterior, pero sabiendo que el marabierto traería consigo nuevos desafíos para los que no tenían respuestas.Naturalmente, es lógico pensar que seguirá siendo difícil por un tiempo determinarel impacto real en las sociedades, y cuáles son las nuevas lógicas de clasificaciónque formarán las bases para el entendimiento del mundo después del naufragio.Es por eso que es importante acercarse al problema con la conciencia plena de queestamos en transformación, y que en momentos de incertidumbre es importanteasegurarse de saber cuáles son las preguntas adecuadas.Si bien en agosto un 73% de los encuestados consideraban que las empresas habíanlogrado liderar productivamente a sus equipos de forma remota, cuando ponemosel foco en los principales aspectos a desarrollar y los principales desafíos que tienenpor delante las organizaciones, el 68% no dudó en marcar el liderazgo de equiposvirtuales como el principal aspecto.05
2do estadío: aceptaciónConsidera que lapandemia aceleró latransformación de lasempresas.66%73%Sostiene que lasempresas hanlogrado liderar asus equipos deforma remota.63%Destacó el desafío dedesarrollar nuevas habilidadesy comportamientos.Fuente: OliviaPor su parte, un 66% destacó el desafío de desarrollar nuevas habilidades ycomportamientos en el mismo segmento de la organización. Cuandoprofundizamos en las principales dificultades de las personas en este nuevocontexto, el 58% resaltaba el aprendizaje de habilidades para gestionar equiposremotos y 57% el lograr el engagement del equipo.Es el momento de los líderes de conversar con su Wilson, para poder facilitar unamirada crítica con capacidad de respuesta al interior de la organización que délugar a la mirada, tal vez disruptiva e incómoda, de cualquiera de los miembrosdel equipo.El nuevo líder se destaca por su capacidad de crear viajes experienciales quepotencian los resultados de los integrantes de su equipo y de generar ambientesde cooperación y sinergias con otros dentro y fuera de la organización. Frente aun mundo cada vez más dinámico y complejo, con sociedades cada vez máslíquidas, es vital cuestionar las estructuras para crear nuevos modelos de liderazgoque puedan dar respuesta a la necesidad de adaptación de las empresas en elcambio y la gestión del mismo.Sabemos que no lograremos construir un nuevo paradigma con Wilson. Tenemosque movernos y salir cada uno de la isla, y organizarnos con otros náufragos paraconstruir una tripulación sólida que entiende que todos son igual de importantespara lograr pasar de la supervivencia al nuevo paradigma.06
¿Cómo viajamos juntos?Con respecto a la tercera etapa de la investigación, con foco en innovación,realizada en diciembre, es importante resaltar un dato interesante. Si bien más dela mitad (64%) de los encuestados cuenta con un área específica para esto y un72% respondió que su compañía tenía una estrategia clara, el 44% piensa que laprincipal barrera para la innovación son los procesos. Esto es interesante porqueun 48% –las mismas personas que contestaron que la principal barrera son losprocesos– asegura que la innovación de su empresa es Top-Down, pero al mismotiempo todos coinciden en que el foco de sus organizaciones será seguirapostando a nuevos productos y servicios.3er estadío: innovaciónPiensa que laprincipal barrerapara la innovaciónson los procesos.56%44%Considera que elingrediente principalde un mindsetinnovador es lacolaboración.Fuente: Olivia¿Es posible hablar de innovación cuando no hay procesos que habiliten la innovaciónBottom-Up? ¿Es innovar el rol de los líderes? ¿Cuáles son las implicancias de unmodelo Top-Down en las organizaciones? ¿Por qué siguen focalizados en nuevosproductos y servicios si aún no logran comprender el impacto en los consumidoresni en los colaboradores? ¿Seguimos anclados al viejo paradigma oestamconstruyendo las bases del nuevo?07
Un problema común en el modelo Top-Down es que, a menos que la persona estéen el lugar más alto de la organización, es probable que muchos líderes no tenganla posibilidad de cambiar los valores de toda la empresa, e incluso, en ese caso, muchasveces es difícil cambiar los valores de los empleados, por lo que las transformacionesculturales a menudo resultan complejas por la falta de alineamiento entre el Top yel Middle Management, y la distancia entre los tomadores de decisiones y el restode la compañía.En esta oportunidad, el 56% respondió que el ingrediente principal para un mindsetinnovador no es la creatividad –como en la primera etapa de la investigación– sino lacolaboración. Esto muestra que antes creían que la creatividad era más importanteporque no tenían ideas para el futuro ni había tenido tal vez que innovar por apuropara sobrevivir. Pero ahora se dan cuenta de que nada sirve si no hay una compañíaque pueda responder a los desafíos de un mar cada vez más complejo y que, a menudo,las grandes ideas vienen de equipos de varias personas y no de mentes maestras.También podemos ver cómo comenzaba a crearse una conciencia de que la nuevarealidad no era pasajera, y que tenía que cambiar necesariamente la manera en laque trabajaban y colaboraban, logrando generar nuevos equilibrios y sistemas detrabajo que permitan dar sustentabilidad a lo que se viene con la mirada puesta enel liderazgo como actor principal y catalizador de los cambios de la organización.Poniendo a los líderes como una interfaz entre negocio, cultura y equipos, en uncontexto donde la realidad pasó a ser, más que nunca, híbrida con el mundo digital.Podemos animarnos a decir que el rol del líder ha cambiado para siempre. Elcapitán ya no puede liderar desde la seguridad de su camarote, sino que tendráque tomar el rol del vigía. Aquel que puede ver adelante, para a partir de esaexperiencia orientar a la tripulación a generar acciones que logren mitigar lospeligros de un mar tan revuelto, aquel que logre ser un habilitador del trabajodel resto, un estratega que mira desde arriba la organización, que puede señalarqué se está desatendiendo, mientras ve el accionar de todos sus colaboradores ypuede distinguir en qué es bueno cada cual, para poder llevar a todos al continentetransformados en personas aptas para recodificar el nuevo mundo.08
Sentar las bases para la sustentabilidadLos equipos, acostumbrados a caminar sobre tierra firme, se encontraron de prontofrente a un contexto que no comprenden, en el que sus herramientas habitualesya no funcionan. No podemos pensar ni actuar de formas lineales dentro delcontexto de múltiples variables de impacto en nuestras vidas personales y de lasorganizaciones. No hay un plan ni objetivo, sino que son múltiples. Los ciclos, casidiarios, de crisis pasan a ser la nueva normalidad.Pero, como dijimos al principio, la pandemia nos mostró que no distingue entrereyes y mendigos, que la estabilidad que sentíamos era eso, una sensación y yano nos alcanza para explicar el contexto.Es por eso que Jamais Casio, futurólogo e investigador del Institute for the Future,ideó el BANI, una nueva forma de explicar las situaciones en las que se ven inmersaslas organizaciones. BANI significa “Bien frágil, Ansioso, No lineal, e Incomprensible”,y es una nueva forma de acercar nuestras preguntas de manera apropiada al contexto.09
Pero, ¿qué hacer?Es importante entender que para poder afrontar el mundo BANI es vital contar conuna estructura lo suficientemente flexible y comunicada como para poder afrontarlos problemas que se vienen. El mismo Casio entiende que estamos en un contextoen el que confluyen la pandemia global, las crisis políticas y los desastres climáticos.Es por esto que los líderes como bastión de la cultura de la organización frente aequipos que mutan con mayor frecuencia, deberán apelar su capacidad para generarnuevas lógicas que inspiren a sus equipos a reconvertirse hacia las lógicas sistémicasque imperan en el mundo empresarial con empatía y escucha.En la era de la virtualidad pandémica hemos vivido la dificultad del cambio encarne propia y entendemos más que nunca cómo nuestra salud mental y grupaldepende de poder gestionar un adecuado equilibrio de la creciente demanda de sermultitasking. A nivel laboral, la falta de presencialidad nos demostró la importanciade la comunicación como elemento de poder –o de impotencia– a la hora degestionar equipos altamente demandados. Es por esto que el líder debe licuarse,y aprender a cambiar de forma en función del entorno, cada vez más incierto.Un equipo efectivo será aquel que pueda gestionar las capacidades del grupo yutilizarlas para dar respuestas a las nuevas preguntas que plantea el contexto,mientras los líderes buscan nuevas preguntas más allá del horizonte de laorganización, en nuevos interlocutores que puedan traer nuevas miradas sobre elnuevo mapa que debemos trazar en conjunto.El contexto exige nuevas capacidades y el líder, transformado hoy en guía, deberácolectivizar la incertidumbre actual garantizando la posibilidad de todos losmiembros de su tripulación de poner sus capacidades al servicio del barco. No esmás el vigía, sino un líder llano, líquido, un Wilson que se conoce a sí mismo, a suscompañeros –y sus Wilson–, que deberá dejar fluir y utilizar la información que legarantiza su posición estratégica al servicio de la improvisación, y sólo un líderque ha navegado en la era del naufragio del 2020 sabe el valor de un equipo quefunciona basado en estas fortalezas individuales y de grupo.10
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procesos– asegura que la innovación de su empresa es Top-Down, pero al mismo tiempo todos coinciden en que el foco de sus organizaciones será seguir apostando a nuevos productos y servicios. 3er estadío: innovación 44% 56% Considera que el ingrediente principal de un mindset innovador es la colab
