Transcription
Jurnal Pengurusan 49(2017) 41 – nflik dalam Proses Penilaian Prestasi dalam Organisasi(Conflict During Performance Appraisal Process in Organisation)Zaleha YazidNur Atikah AbdullahRosmarina Baharom(Fakulti Ekonomi dan Pengurusan, Universiti Kebangsaan Malaysia)ABSTRAkKajian ini dijalankan untuk mengenal pasti kewujudan konflik dalam proses penilaian prestasi dan kesannya terhadapprestasi pekerja dalam organisasi. Penilaian prestasi merupakan satu mekanisme penting yang membolehkan organisasimenilai keberkesanan dan sumbangan pekerja terhadap organisasi. Namun dalam menguruskan penilaian prestasi,konflik tidak dapat dielakkan bilamana pihak pengurusan perlu memberi penilaian terhadap pencapaian para pekerja.Kajian berkaitan penilaian prestasi masih kurang mendapat perhatian dalam kalangan pengkaji, khususnya dalamkonteks organisasi di Malaysia. Maka, kajian ini bertujuan untuk mengenal pasti kewujudan konflik dalam organisasiyang dikaji dan seterusnya meneliti kesannya terhadap prestasi pekerja. Kajian ini telah dijalankan terhadap dua buahorganisasi di Malaysia menggunakan pendekatan kualitatif. Kaedah temu bual bersemuka telah dijalankan terhadap 15orang peserta yang terdiri daripada pengurus sebagai penilai dalam penilaian prestasi serta para pekerja atau eksekutifyang dinilai. Hasil kajian ini mendapati kewujudan konflik dalam proses penilaian prestasi yang memberi kesan terhadapmotivasi dan emosi pekerja dan penilai.Kata kunci: Konflik; penilaian prestasi; pendekatan kualitatifABSTRACTThis study is conducted to explore the existence of conflict during performance appraisal process and its impact onemployee’s performance in organisation. The performance appraisal process is important in organization in assessingthe performance of employees and conflict is inevitable during the management of this process. However, there is lackof research being conducted in exploring conflict during the performance appraisal process specifically in Malaysia.Therefore, this study will explore on the process of managing performance appraisal and how it affects employee’sperformance. The study was conducted using qualitative approach which involves face-to-face interviews with 15participants which consists of the top managements and executives from two organisations. The respondents wereinvolved in the process of performance appraisal in their organisations in Malaysia. The findings show that there existsconflict in the performance appraisal process and the effect that it has on the employee involved two aspects – emotionand motivation.Keywords: Conflict; performance appraisal; qualitative approachPENGENALANPenilaian prestasi merupakan suatu pendekatan yangdigunakan oleh pihak pengurusan untuk mengukur prestasipekerja berdasarkan piawaian yang telah ditetapkan danmencadangkan penambahbaikan bagi memudahkanpencapaian matlamat strategik organisasi (Dessler 2003;Snell, Morris & Bohlander 2016). Menurut Holpp (2012)penilaian prestasi merupakan antara alat penting yangdigunakan oleh pengurus untuk menyelaraskan pencapaianpekerja agar konsisten dengan matlamat organisasi. Dalamkonteks organisasi hari ini, penilaian prestasi merupakansatu pendekatan yang berkesan untuk meningkatkan kualitiperkhidmatan, produktiviti dan memudahkan pencapaianmatlamat organisasi (Bohlander, Snell & Sherman 2001).Sistem penilaian prestasi yang berkesan dapat membantudalam pembangunan kompetensi dan potensi pekerja sertaArtkl 4 (49) (Jun 2017).indd 41pembangunan organisasi di masa hadapan (Singh & Gupta2013; Snell et al. 2016).Walau bagaimanapun, pelaksanaan penilaianprestasi adalah sukar dan boleh menyebabkan konflikberlaku dalam organisasi. Ini kerana penilaian prestasimelibatkan beberapa pihak, iaitu pekerja yang dinilaidan pengurus yang mewakili organisasi dalam membuatpenilaian. Keadaan ini memungkinkan konflik berlakusemasa proses penilaian prestasi dijalankan (Decenzo &Robbins 2007). Konflik merupakan suatu situasi apabilaberlaku percanggahan pendapat dan salah faham antarapelbagai pihak dalam organisasi (Aizzat, Intan & ZainalAriffin 2006; Bercovitch 1983). Antara punca yangboleh menyebabkan konflik ialah apabila pekerja tidakjelas tentang peranan dalam kerja dan sasaran kerja yangingin dicapai, berlaku pertentangan antara kehendakdan matlamat pekerja dengan kehendak dan matlamat27/09/2017 11:38:00
42pengurus (Ab. Aziz 2011) dan juga kelemahan dalamsistem penilaian prestasi organisasi (Singh & Gupta2013).Seterusnya, objektif penilaian yang kabur danmasalah pengukuran prestasi yang kurang difahami jugaboleh mencetuskan dilema dan konflik, bukan hanyakepada pekerja yang dinilai tetapi juga pengurus yangbertindak sebagai penilai (Snell et al. 2016; Baqutayan,Tabrizi & Minivand 2014). Selain itu, Dessler (2003)menyatakan penilaian prestasi yang dijalankan secaratidak berkesan boleh menimbulkan konflik kepada pekerjasekiranya aspek yang dinilai dalam kerja tidak diketahuioleh pekerja, kriteria dan piawaian penilaian yang digunapakai oleh penilai adalah kurang jelas ataupun penilaianprestasi dilakukan secara tidak jujur atau tidak adil.Di antara kesan konflik yang telah dikaji oleh pengkajimasa lalu ialah kesan negatif terhadap kumpulan kerjaatau ahli di dalam sesebuah jabatan di dalam organisasibilamana kerjasama antara ahli kumpulan terganggudengan munculnya konflik, seperti percanggahanpendapat dan tidak mencapai persetujuan terhadap sesuatuperkara (De Dreu & Weingart 2003). Ini meningkatkantekanan dan juga melibatkan emosi negatif antara ahlidi dalam sesebuah organisasi. Ahli di dalam organisasiakan menghadapi kesukaran untuk melakukan tugasanbersama-sama dan sekiranya berlanjutan, ia akan menjadisemakin merbahaya kerana ia akan mengakibatkanatau menjejaskan serta menurunkan prestasi sesebuahorganisasi (Amason 1996; Jehn & Mannix 2001).Kajian mengenai konflik dalam organisasi telahmendapat perhatian ramai pengkaji (cth.; Katz 1964;Deutsch 1973; Robbins 1974; Omisore & Abiodun 2014)yang meneliti punca dan jenis-jenis konflik. Kajian jugatertumpu kepada kesan konflik terhadap prestasi pekerjadan juga prestasi organisasi (Amason 1996; Jehn 1995;Baqutayan et al. 2014; De Dreu & Weingart 2003; Jiaet al. 2011; Omisore & Abiodun 2014) dan bagaimanamenguruskan konflik dalam organisasi (Deutsch 1973;Robbins 1974; Chen, Liu & Tjosvold 2005; Rahim2001; Omisore & Abiodun 2014). Bagaimanapun ia lebihterfokus kepada kesan konflik terhadap individu di dalamproses kerja seharian di dalam organisasi (eg. Amason1996; Jehn 1997; Jehn & Mannix 2001). Namun, amatkurang kajian mengenai konflik yang dikaitkan denganproses penilaian prestasi dan kesannya selepas prosespenilaian prestasi terhadap individu dalam sesebuahorganisasi. Maka kajian ini dilaksanakan untuk melihatapakah kesan konflik yang berlaku terhadap pekerja yangdinilai selepas proses penilaian prestasi dilaksanakan didalam organisasi. Justeru, objektif kajian ini adalah untukmengenal pasti kewujudan konflik dalam proses penilaianprestasi pekerja dan mengkaji kesan konflik dalam prosespenilaian pekerja.Diharapkan kajian ini menyumbang kepadamemperkayakan ilmu pengetahuan berkaitan pengurusansumber manusia dan pengurusan konflik dalam organisasi.Pemahaman dan kesedaran mengenai penilaian prestasiyang berkesan dapat membantu dalam pembangunanArtkl 4 (49) (Jun 2017).indd 42Jurnal Pengurusan 49pekerja dan mencapai matlamat organisasi. Sementarapemahaman mengenai kesan konflik dapat membantupihak pengurusan dalam menambahbaik sistem penilaianprestasi dan melaksanakan strategi pengurusan konflikyang berkesan bagi meningkatkan kesejahteraanpekerja.TEORI PENGURUSAN SUMBER MANUSIASumber manusia merupakan sumber terpenting yang dapatmemberikan kelebihan daya saing kepada organisasi.Mengikut perspektif berasaskan sumber firma, sumbermanusia dapat memberikan kelebihan daya saing apabilasumber manusia adalah unik, memiliki kompetensi dankeupayaan yang sukar ditiru (Barney 1991; Becker &Huselid 1998; Boselie et al. 2000). Bertitik tolak daripadaperspektif tersebut, para pengkaji dalam bidang pengurusanorganisasi telah memperkenalkan teori pengurusan sumbermanusia (PSM) yang menekankan pengurusan secaraberkesan sumber manusia bagi mengurangkan kos operasimenerusi pembangunan kompetensi pekerja, seterusnyameningkatkan prestasi firma (Boselie et al. 2000; Becker& Huselid 1998).Organisasi perlu mewujudkan sistem PSM yangjuga dipanggil sebagai High Performance Work Systems(HPWS) bagi menyokong pembangunan kompetensipekerja dan membolehkan pelaksanaan strategi organisasiyang berkesan (Becker & Huselid 1998; Boselie et al.2000). Berdasarkan teori PSM, polisi PSM dan aktivitisumber manusia yang meliputi pengambilan dan pemilihanpekerja, penilaian prestasi, latihan dan pembangunanpekerja dan pemberian ganjaran berdasarkan prestasi perludibentuk bagi mencapai keberkesanan dalam sistem PSM(Boselie et al. 2000; Becker & Huselid 1998). Hubunganantara sistem PSM yang berkesan dengan hasil pekerja danprestasi organisasi dapat dijelaskan menerusi model PSMberikut (Rajah 1) yang telah diperkenalkan oleh Boselie etal. (2000). Menurut model ini, amalan terbaik PSM dapatmenambah baik prestasi pekerja dan seterusnya dapatmeningkatkan prestasi organisasi.Menurut Boselie et al. (2000) aktiviti PSM yangdijalankan secara berkesan dapat mempengaruhi pekerjadari segi peningkatan motivasi, kepuasan kerja, komitmendan mengurangkan masalah pusing ganti pekerja dankonflik dalam organisasi. Beberapa kajian lain pulamenunjukkan pemberian ganjaran berdasarkan prestasidapat memberi kesan yang positif terhadap pekerjadan juga organisasi (Rollins 1988; Snell et al. 2016).Menurut Rollins (1988) ganjaran merupakan motivasiyang berkesan untuk meningkatkan prestasi pekerja yangakhirnya menyumbang kepada peningkatan produktivitidan pengurangan kos dalam organisasi.Selain itu, beberapa pengkaji lain juga menyatakanpenilaian prestasi merupakan satu fungsian atau amalanPSM yang penting dalam pengurusan sumber manusiakerana memotivasikan pekerja, meningkatkan komitmendan kepuasan kerja yang akhirnya meningkatkanproduktiviti yang mempengaruhi prestasi organisasi27/09/2017 11:38:00
Konflik dalam Proses Penilaian Prestasi dalam OrganisasiRAJAH1. Model PSM yang menerangkan hubungan aktiviti PSM dengan hasil pekerja dan prestasi organisasi(Becker & Huselid 1998; Albrecht et al. 2015; Snellet al. 2016).PENGURUSAN PROSES PENILAIAN PRESTASIKebanyakan organisasi masa kini melaksanakanaktiviti penilaian prestasi untuk tujuan pentadbiran danpembangunan pekerja bagi menentukan kenaikan pangkat,memberikan ganjaran dan latihan bagi meningkatkankecekapan dan kemahiran pekerja (Snell et al. 2016;Colquitt, LePine & Wesson 2015). Menurut Colquitt et al.(2015) prestasi pekerja merujuk kepada hasil kerja yangdisumbangkan oleh pekerja berdasarkan tugas dan perananmereka dalam organisasi yang menyumbang kepadapencapaian matlamat organisasi. Di peringkat organisasi,prestasi kerja pula secara langsung akan mempengaruhiprestasi organisasi menerusi peningkatan produktiviti(Colquitt et al. 2015).Penilaian prestasi adalah satu proses penilaiantingkahlaku bagi mengukur tahap pencapaian seseorangpekerja dalam satu tempoh masa tertentu dan pekerjadiberikan maklum balas penilaian (Dessler 2003).Penilaian prestasi juga merupakan satu mekanisme pentingyang membolehkan organisasi menilai keberkesananpekerja menerusi produktiviti yang dihasilkan (Decenzo& Robbins 2007). Menerusi penilaian prestasi, pengurusdapat memperbaiki prestasi pekerja serta menentukanKPI (Key Performance Indicator) yang menjadi petunjukkepada prestasi dan kejayaan organisasi (Dessler 2003).Pengurusan penilaian prestasi berperanan untukmemperuntukkan sumber-sumber seperti ganjaran bagimemenuhi keperluan dan kehendak pekerja dalamorganisasi (Huzaime, Ahmad Tazri & Abdul Latif 2011).Namun, untuk melaksanakan proses penilaian prestasibukanlah suatu tugas yang mudah (Syahrul Fauzi2004). Ini menuntut organisasi agar mereka bentuksistem pengurusan penilaian prestasi yang berkesanbagi mendorong pembangunan pekerja dan seterusnyamencapai matlamat organisasi (Syahrul Fauzi 2004;Artkl 4 (49) (Jun 2017).indd 4343Roberts & Pregitzer 2007; Edward, George & Michael2012). Sistem pengurusan prestasi yang berkesan perludirancang dan dilaksanakan mengikut matlamat yangdipersetujui bersama oleh pekerja dan pengurus (Edwardet al. 2012).Menurut beberapa pengkaji, penilaian prestasimelibatkan beberapa peringkat yang dimulakan denganmenetapkan matlamat strategik organisasi dan matlamatpenilaian (Mohtar Abas 2006; Dessler 2003; Snellet al. 2016). Ini diikuti dengan mendefinisikan kerja-kerjayang dilaksanakan, menetapkan piawaian dan kriteriapenilaian. Di peringkat ini, pekerja dan pengurus perlumenetapkan bersama sasaran kerja yang ingin dicapai dancara untuk mencapainya (Ivancevich & Lee 2002; Dessler2003; Snell et al. 2016). Seterusnya, penilaian dilakukanberdasarkan piawaian yang ditetapkan dan memberikanmaklum balas untuk memperbaiki pencapaian pekerja.Akhir sekali, maklumat daripada penilaian prestasidigunakan untuk menentukan keperluan latihan pekerja,kenaikan pangkat dan memberikan ganjaran berdasarkanprestasi pekerja (Singh & Gupta 2013; Mohtar Abas 2006;Snell et al. 2016). Menurut Ivancevich dan Lee (2002)pihak pengurusan juga perlu menentukan bila penilaianperlu dilakukan, kekerapan penilaian dan siapa penilai.Menurutnya lagi, organisasi perlu mereka bentuk sistempenilaian prestasi yang sistematik untuk mengelakkankonflik berlaku.Seterusnya, pihak pengurusan organisasi juga perlumempunyai alat atau kaedah pengukuran penilaian prestasiyang boleh dipercayai bagi membolehkan maklumatprestasi pekerja dikumpulkan dan dinilai dengan betul(Snell et al. 2016; Hesti & Tri 2012; Dessler 2003).Kesilapan dalam penilaian boleh berlaku disebabkankelemahan dalam sistem penilaian dan alat ukur yangdigunakan. Pihak pengurusan juga dikatakan melakukankesilapan dengan menilai pekerja sebagai berprestasirendah, sedangkan prestasi sebenar adalah baik akibatwujudnya kelemahan dalam alat ukur yang digunakan,27/09/2017 11:38:01
44Jurnal Pengurusan 49wujudnya masalah bias dalam kalangan penilai dan penilaiyang tidak terlatih (Snell et al. 2016; Hesti & Tri 2012;Dessler 2003).Dalam konteks di Malaysia, salah satu prinsip asasdalam sistem penilaian prestasi perkhidmatan awamialah untuk menggalakkan persaingan positif dalammeningkatkan kualiti dan produktiviti bagi mencapaiobjektif organisasi (Pekeliling Perkhidmatan Bilangan14 2011). Selaras dengan tujuan itu, penilaian prestasidigunakan dalam pelbagai fungsi seperti pemberianinsentif, penempatan kerja dan juga latihan bagi pekerjayang berkelayakan.Namun, dalam proses penilaian prestasi, terdapatbeberapa cabaran yang dihadapi oleh pengurus selakupenilai dan juga pekerja yang dinilai. Bagi seorangpenilai, cabaran yang dihadapi ialah kesukaran untukmenilai prestasi pekerja secara tepat dan menyampaikanhasil penilaian kepada pekerja tanpa menimbulkan rasakecewa (Syahrul Fauzi 2004). Bagi pekerja yang dinilaipula, terdapat beberapa keadaan yang boleh menimbulkankesukaran dan menyebabkan berlakunya konflik kepadamereka. Antaranya ialah apabila jangkaan prestasidan piawaian yang digunakan dalam penilaian tidakdinyatakan dengan jelas, kaedah pengukuran prestasisukar untuk diisi dan difahami, kekaburan sasaran kerjadan objektif penilaian, yang akhirnya boleh menyebabkanprestasi pekerja terjejas (Dessler 2003; Snell et al. 2016;Ab. Aziz 2011).pendirian dan matlamat di antara dua pihak dalamsesebuah organisasi yang akhirnya menjejaskan prestasipekerja (Ab. Aziz 2011). Konflik juga boleh dibezakanberdasarkan konflik tugas, konflik hubungan dan konflikproses (Robbins 1996).Selain itu, konflik dalam organisasi juga berpuncadari komunikasi yang tidak berkesan, perbezaan matlamat,pemberian ganjaran yang tidak adil kepada pekerja dankegagalan pengurus dalam memberikan maklumbalasyang berkesan terhadap pekerja (Aizzat et al. 2006; ZainalAriffin 2007: Robbins 1996).Daripada sorotan literatur, kajian mengenai konfliktelah dianalisis berdasarkan punca-punca berlakunyakonflik dalam organisasi. Antara kajian awal telahdilakukan oleh Katz (1964) yang telah mengklasifikasikanpunca konflik kepada tiga, iaitu konflik struktur, konflikperanan dan konflik sumber. Manakala Robbins (1974)pula telah mengenal pasti konflik komunikasi, strukturdan personal. Seterusnya, Bercovitch (1983) telahmembahagikan punca konflik kepada intrapersonal,interpersonal dan antara jabatan. Terdapat pengkajilain pula yang telah mengkategorikan punca konflikkepada konflik dalaman (Kezsbom 1992; Jia et al. 2011;Al-Sibai & Alashwal 2014) dan luaran (Ozorhon et al.2007). Penjelasan ringkas mengenai punca-punca konflikberdasarkan kajian tersebut boleh dilihat seperti yangditunjukkan dalam Jadual 1.KESAN KONFLIK TERHADAP INDIVIDUPUNCA KONFLIK YANG BERLAKU DALAM ORGANISASIMenurut Simons dan Peterson (2000) konflik bolehberlaku disebabkan ketidakserasian antara kognitif atauemosi dalam diri individu atau antara individu denganindividu yang lain. Selain itu, konflik boleh terjadi dalamperhubungan peribadi akibat perbezaan nilai, kehendak,JADUALKonflik yang berlaku dalam organisasi mempunyaipelbagai kesan kepada organisasi dan individu, iaitusamada kesan yang positif atau kesan yang negatif. Konflikyang melibatkan perhubungan (Relationship Conflict)didapati tidak memberi kebaikan kepada organisasikerana ia mengganggu perhubungan antara individu dan1. Kerangka konsep mengenai punca dan jenis konflik dalam organisasiPengkajiPunca & kategori konflik Penerangan – konflik berlaku akibatKatz (1964)Konflik strukturKonflik perananKonflik sumber masalah hubungan antara unit/jabatan dalam organisasi. konflik peranan antara individu. kekurangan & perebutan sumber dalam organisasi.Robbins (1974)Konflik komunikasiKonflik strukturKonflik personal salah faham yang berlaku individu/kumpulan. konflik peranan dalam organisasi. perbezaan individu/personaliti.Bercovitch (1983)Konflik intrapersonalKonflik interpersonalKonflik antara jabatan keperluan individu tidak selari dengan kehendak organisasi . perbezaan nilai, matlamat, sikap, personaliti dan keperluan. struktur/unit-unit dan jabatan dalam organisasi.Kezsbom (1992)Konflik dalaman masalah komunikasi, prosedur pentadbiran dan pengurusan,penilaian prestasi dan pemberian ganjaran.Jia et al. (2011)Konflik dalaman personaliti dan hubungan antara perorangan, kepimpinan,kesamaran peranan, perbezaan budaya.Al-Sibai & Alashwal (2014)Konflik dalaman sikap pihak pengurusan yang tidak ambil peduli, perbezaanbudaya dan agama.Ozorhon et al. (2007)Konflik luaran keadaan makroekonomi dan politik, sistem perundangan danisu-isu budaya.Artkl 4 (49) (Jun 2017).indd 4427/09/2017 11:38:01
Konflik dalam Proses Penilaian Prestasi dalam Organisasimengurangkan keberkesanan kerja di dalam sesebuahorganisasi. (cth., Amason 1996; Jehn 1995). Manakala,konflik kerja (Task Conflict) didapati memberi manfaatkepada organisasi bilamana ia meningkatkan hasil kerjasecara efektif. Sebagai contoh, konflik kerja didapatimembantu proses pembuatan keputusan dalam organisasikerana ia menghasilkan pelbagai idea hasil dari perbezaanpendapat yang diberi oleh ahli organisasi yang terlibat.Maka keputusan yang dibuat akan terhasil dari idea terbaikyang dihasilkan oleh individu di dalam organisasi dan inidapat meningkatkan produktiviti (Amason 1996).Bagaimanapun, kajian oleh Jehn dan Mannix (2001)mendapati sekiranya konflik berlaku di penghujung prosessesuatu projek kerja, ia akan mengakibatkan penurunanprestasi individu di dalam organisasi. Ini kerana konflikmenghindarkan individu dari berkomunikasi sesamaahli organisasi dan berprasangka terhadap satu samalain. Individu akan menumpukan terhadap aspek emosiberbanding tugasan sebenar yang perlu diselesaikan.Ini akan menangguhkan proses kerja tersebut sekaligusmenurunkan prestasi projek dan organisasi (Jehn 1997).METODOLOGI KAJIANKajian ini dilaksanakan menggunakan pendekatankualitatif, iaitu menerusi kaedah temu bual separaberstruktur secara bersemuka (face-to-face semi-JADUALNo123456745structured interview) (Silverman 2007). Kaedah temubual ini digunakan bagi membolehkan pengkaji mendapatmaklumat yang mendalam bagi sesuatu fenomena atausituasi (Silverman 2007). Khusus untuk kajian ini, kaedahini membolehkan pengkaji untuk lebih memahami prosesyang berlaku sewaktu penilaian dilakukan di dalamorganisasi yang terbabit. Temu bual telah dijalankandengan para peserta yang terlibat secara langsungdengan proses penilaian prestasi pekerja. Di samping itu,pengkaji dapat mengenal pasti kewujudan konflik dalamproses penilaian prestasi pekerja dan memahami kesanyang timbul daripada proses penilaian prestasi terhadappekerja.Proses pengumpulan data bagi kajian ini telahdijalankan di dua buah organisasi di Malaysia, iaitu BadanProfesional K (BPK) dan Badan Pembangunan I (BPI).Pengumpulan data telah berlangsung selama dua bulandan melibatkan seramai 15 orang responden. Kesemuaresponden ini terdiri daripada para pengurus atasan sertapara eksekutif yang berkhidmat di BPK dan BPI. Pesertaini dipilih kerana mereka merupakan para pengurusatasan yang melakukan penilaian prestasi, manakalapara eksekutif merupakan pihak yang dinilai. Bagi BPI,3 orang Pengurus Jabatan dan 4 orang Eksekutif terlibatdi dalam temuduga yang dijalankan. Manakala bagi BPK,seramai 3 orang Pengurus Jabatan dan 5 orang Eksekutifterlibat sebagai peserta. Jadual 2 dan Jadual 3 di bawahmenunjukkan latarbelakang para peserta kajian.2. Latarbelakang responden bagi BPIPesertaJantinaUmurJawatanPengalaman kiLelakiPerempuan45403825252630Pengurus, Jabatan KewanganPengurus, Jabatan Teknologi MaklumatPengurus, Jabatan Sumber ManusiaEksekutif KewanganEksekutif Teknologi MaklumatEksekutif KewanganEksekutif Sumber Manusia23 tahun18 tahun15 tahun2 tahun3 tahun2 tahun4 tahunNota: P mewakili pihak Pengurus dan A mewakili pihak EksekutifJADUALNo123456783. Latarbelakang responden bagi BPKPesertaJantinaUmurJawatanPengalaman us, Jabatan Sumber ManusiaPengurus, Jabatan KewanganPengurus, Jabatan Pembangunan PerniagaanEksekutif Sumber ManusiaEksekutif Sumber ManusiaEksekutif KewanganEksekutif Pembangunan PerniagaanEksekutif Sumber Manusia15 tahun13 tahun16 tahun4 tahun3 tahun4 tahun9 tahun2 tahunNota: P mewakili pihak Pengurus dan A mewakili pihak EksekutifArtkl 4 (49) (Jun 2017).indd 4527/09/2017 11:38:01
46Jurnal Pengurusan 49Temu bual dijalankan bersama para peserta yangmengambil masa selama 60 hingga 90 minit setiapseorang. Temu bual tersebut kemudiannya direkodkandan ditranskrip. Rajah 2 merupakan contoh sebahagianprotokol temuduga bagi pihak penilai dan Rajah 3merupakan contoh sebahagian protokol temuduga bagipihak yang dinilai.Data yang telah ditranskrip kemudiannya dianalisamenggunakan kaedah analisis tema (thematic analysis).Data-data ini dibahagikan kepada kod-kod bersesuaian dandikategorikan secara berasingan. Kategori yang dihasilkankemudiannya dibandingkan dan dianalisa mengikutkesesuaian dalam mengenal pasti kewujudan konflikdalam proses penilaian prestasi dan kesan konflik selepasproses penilaian prestasi terhadap prestasi pekerja.DAPATAN KAJIANKEWUJUDAN KONFLIK DALAM PROSES PENILAIANPRESTASIKonflik Dalaman Dapatan dari kajian ini menunjukkanwujudnya konflik dalam proses penilaian prestasi di 1)2)3)Sistem penilaian prestasi:Apakah reaksi encik/puan terhadap kaedah sistem penilaian yang dilaksanakan di organisasi ini?Bagaimanakah organisasi memperkenalkan sistem penilaian kepada encik/puan sebagai penilai?Adakah perlaksanaan sistem penilaian prestasi diterima baik oleh pihak pengurusan organisasi? 1)2)3)Proses sistem penilaian:Apakah jenis atau kaedah sistem yang encik/puan gunakan dalam membuat penilaian terhadap pekerja?Adakah bentuk sokongan yang disediakan oleh organisasi kepada encik/puan untuk memudahkan proses penilaian?Adakah encik/puan berpuas hati dengan kaedah penilaian yang telah dijalankan ini? 1)2)3)Cabaran yang dihadapi dalam proses penilaian:Faktor apakah yang paling sukar untuk encik/puan nilai pada setiap pekerja?Adakah tugas untuk menilai pekerja ini memberikan bebanan terhadap tugas encik/puan?Pada pendapat encik/puan, adakah sumber yang mencukupi dalam organisasi menjadi satu elemen penting dalam proses penilaianprestasi? 1)2)Kesan dari proses penilaian:Adakah encik/puan mengalami dilema atau gangguan emosi semasa membuat penilaian prestasi terhadap pekerja?Adakah pekerja memberikan maklumbalas berkenaan keputusan sistem penilaian diterima dengan baik ataupun tidak terhadap encik/puan?Adakah keutusan penilaian yang diberikan mempengaruhi hubungan baik antara encik/puan dan pekerja?3)RAJAH2. Protokol temuduga bagi pihak penilai 1)2)3)Sistem Penilaian Prestasi:Adakah encik/puan merasakan pelaksanaan prestasi penting bagi memastikan matlamat organisasi tercapai?Adakah encik/puan berpuas hati dengan kaedah sistem penilaian prestasi yang dilaksanakan?Adakah encik/puan merasakan bahawa penilaian yang dibuat dapat memenuhi piawai (benchmark) yang telah organisasi tetapkan? 1)2)Proses Sistem Penilaian:Adakah encik/puan memahami bagaimana cara/proses untuk melakukan penilaian prestasi yang ditetapkan organisasi?Adakah encik/puan berpuas hati dengan ganjaran yang diberikan atau kenaikan pangkat yang telah ditentukan melalui penilaianprestasi?Adakah encik/puan mempunyai sebarang cadangan bagi memperbaiki proses penilaian prestasi?3) 1)2)3)4) 1)2)3)Cabaran yang dihadapi dalam proses penilaian:Pernahkah encik/puan membuat sebarang aduan berkenaan penilaian prestasi?Faktor apakah yang encik/puan rasakan sering menjadi punca sukar untuk mencapai tahap prestasi yang ditetapkan?Adakah yang encik/puan merasakan terdapat faktor-faktor lain yang mempengaruhi proses penilaian dan bukannya terhadap prestasi yangsebenar?Adakah encik/puan mempunyai cadangan jika terdapat sebarang masalah/isu dalam proses penilaian prestasi ini?Kesan dari Proses Penilaian:Apakah pekerja merasakan hubungan dan komunikasi di antara pihak pengurus (penilai) dan encik/puan terjejas setelah melalui prosespenilaian prestasi?Adakah keputusan penilaian prestasi yang diberi telah mempengaruhi emosi encik/puan?Adakah encik/puan merasakan kaedah penilaian yang dilakukan ini dapat memenuhi objektif/matlamat organisasi?RAJAHArtkl 4 (49) (Jun 2017).indd 463. Protokol temuduga bagi pihak yang dinilai27/09/2017 11:38:01
Konflik dalam Proses Penilaian Prestasi dalam Organisasiorganisasi yang dikaji. Konflik yang dikenal pasti dihadapioleh pegawai penilai dan juga pegawai yang dinilai adalahberbentuk konflik dalaman yang melibatkan masalahteknikal sistem penilaian prestasi, kelemahan penyediaanborang penilaian tepat pada masanya dan ketidakpuasanhati terhadap cara penilaian. Ini adalah seperti yangdinyatakan oleh responden di bawah yang merupakaneksekutif yang dinilai:Terdapat gangguan teknikal dalam sistem kami. Jadi perlumenggunakan borang biasa, iaitu borang manual. Kemudianbarulah markah-markah dimasukkan semula dalam sistemHRMIS. (A1, BPI)Apabila perlu memindahkan data penilaian secara manual, iniberkemungkinan ada berlaku kesilapan, keputusan penilaianyang kami dapat tidak seperti yang dijangkakan! (A2, BPI)Sepatutnya sistem perlu dikemaskini apabila tiba tempoh masabagi mengisi maklumat penilaian tahunan. Supaya semuamaklumat boleh diisi tanpa sebarang gangguan teknikal. Kamisentiasa perlu mengisi borang manual sedangkan sudah jugadiisi dalam sistem. (A5, BPI)Saya memang tidak berpuas hati dengan cara penilaian dibuat.Saya dapat rasakan ada berlaku ketidakadilan. Pekerja yangmalas, yang bermasalah disiplin diberi markah tinggi dalampenilaian. Ini tidak sepatutnya berlaku! (A3, BPK)Pegawai penilai juga menyatakan tentang masalahyang timbul sewaktu proses penilaian:Kaedah penilaian yang digunakan tiada masalah. Cuma mungkinperlu ditambah baik oleh bahagian sumber manusia iaitu untuksediakan borang pada masa yang sepatutnya. Biasanya jikaborang lambat diedar, penilaian juga jadi lambat. (P2, BPI)Dari segi penilaian, apabila saya perlu menilai secara manual, inimengganggu proses penilaian di mana maklumat lebih lengkapboleh didapati di dalam sistem. Dan sistem pula tidak bolehdiakses. Sepatutnya perkara ini telah dikenal pasti oleh bahagianteknikal supaya tiada gangguan untuk menilai kakitangan. (P1,BPI)Dari segi penilaian terhadap pekerja, adakalanya pekerjamendapati mereka sepatutnya mendapat markah yang lebihtinggi, tapi yang sebenarnya pembuktian terhadap hasil kerjamereka tidak mencapai tahap yang sepatutnya. Ini menimbulkandilema kepada pihak penilai dan para pekerja pula tidak berpuashati. (P1, BPK)Bagi saya, proses penilaian sedikit sukar bilamana pekerja sendiritidak menyatakan dengan jelas tentang pencapaian mereka.Apabila markah yang diberi rendah, pekerja akan marah namuntiada maklumat mencukupi yang membolehkan penilaian dibuatdengan sebaiknya. (P2, BPK)Konflik dalam kalangan penilai juga didapati berlakudalam menentukan kesesuaian latihan atau kursus-kursusyang telah diikuti pekerja untuk dinilai. Ini kerana pihakpengurusan menentukan latihan ataupun kursus yangperlu dihadiri adalah mengikut skop kerja masingmasing. Namun terdapat latihan yang telah diikuti olehpekerja yang bertujuan untuk meningkatkan pengetahuanumum sahaja dan tidak berkaitan dengan skop kerja. Inimenyebabkan pihak pengurusan mengalami kesukaranArtkl 4 (49) (Jun 2017).indd 4747bagi membuta penilaian. Sepertimana yang diluahkanoleh pegawai yang menilai:Ada latihan yang sesuai dan ada yang tidak. Unit latihan akanlakukan semakan sama ada sesuai ke tidak dengan kecekapan Adakalanya pemohon memohon untuk mengikuti kursusyang tiada kena mengena dengan skop kerja tapi minat untukmenambah pengetahuan dalam hal lain. Kami benarkan merekauntuk hadiri, namun mereka perlu tahu bahawa ianya tidak akandinilai di dalam penilaian. (P1, BPI)
dalam pembangunan kompetensi dan potensi pekerja serta pembangunan organisasi di masa hadapan (Singh & Gupta 2013; Snell et al. 2016). Walau bagaimanapun, pelaksanaan penilaian prestasi adalah sukar dan boleh menyebabkan konflik berlaku dalam organisasi. Ini kerana penilaian prest
